摘要:

1 前言

EPC項目的管理模式是降低投資人投資風險的有效途徑，在國際上很通行，進度費用控制是其中的重要管理內容之一。盡管影響項目成敗的因素很多，無疑進度費用控制是最重要又最復雜的環節，是監控項目是否健康運行的關鍵。

水泥工業在國內的發育大多采用的都是自有資金、貸款、抵押等融資方式，然后投資人自己管理項目，建設水泥工廠，因此工期突破經常發生，同時伴隨著投資突破或者降低配置導致今后的生產運行管理困難。在水泥行業的國際工程中以技術和管理模式先進成熟的歐美等西方公司憑借其強大的經濟實力、政治影響和高超的項目管理水平一直主宰著國際水泥工程的市場。近年來隨著中國水泥工業的快速發展，技術日益成熟，投資成本大幅降低，參與國際競爭的愿望日趨強烈，但項目管理水平相對較低，尤其是不熟悉國際上的通行習慣做法，加之在進度費用控制上沒有一套科學合理的管理辦法，使之時刻在有效的監控之下運行，屢屢出現不能按期完成合同而受到業主的處罰，或資金使用控制不當而突破計劃成本贏利很少，甚至出現巨額虧損的現象。

在激烈的市場競爭中，合肥水泥研究設計院憑借強大的技術和成本優勢一舉奪得沙特阿拉伯王國Najran水泥公司6000t/d全套水泥生產線的EPC項目,該項目在簽定合同當時是我國最大的一個完整的水泥出口項目，也是我院的一個最大的EPC項目。合同范圍涵蓋了全部水泥工廠的工程設計、設備和材料供應、海洋和陸地運輸、土建工程施工、機電設備安裝、投資人的人員培訓、生產調試和達標達產直到正常穩定運行?？偣て诩s定為合同簽字生效后21.5個月內達到業主規定的臨時驗收的標準，項目的資金投入采取閉口合同的方式，資金支付方式分為Offshore和Onshore兩個部分，前者根據設計進度和采購、交貨進度采取預付款、信用證分期分批支付，后者根據現場項目進展情況和質量狀況采取按月計劃進度分期分批支付。項目的資金獲得、使用與各個環節的正常運行密不可分。

在項目談判過程中和合同簽定以后，我們注意到業主的要求非常高，實施的難度也相當大。業主為了更有效地完成項目，所簽定的合同幾乎每一個細節也都有嚴格的約束，除此以外在技術上委托一家國際上知名度非常高的咨詢公司把關技術使用標準，項目實施過程中委托一家管理經驗豐富的國際工程公司監控包括費用進度控制在內的項目運行狀況，工程質量管理委托了一家世界知名的監理公司監督設備加工質量和土建施工、機電設備安裝質量。

針對業主的要求，我們除了盡力爭取我方的權益以外，及時明確建立我院的企業組織分解結構(OBS)，便于項目進行團隊管理，落實各個部門的責任；同時建立項目的工作分解結構（WBS）體系，詳細劃分項目范圍，落實各個部門的管理范圍。適時定義WBS等級的贏得值計算方法，編制項目的詳細進度計劃和進度更新制度、進行項目預算分解、建立項目細分資金使用計劃，為今后的進度費用控制打下基礎。具體的計劃實施監督需要結合項目的對內、對外的協調程序展開。

2 項目的進度計劃

項目進度計劃是項目最基本的控制工具，進度延誤是項目的最重要的問題之一。項目經理最主要的工作，就是制定項目計劃，并根據項目計劃，安排工作、監督實施、考核進度進展狀況，識別項目進度方面存在的風險與偏差。對不適應進度計劃要求的環節，及時進行調整。項目計劃是總部考核項目經理工作的主要依據，項目各個階段是否達到預定的里程碑，是最簡單、最直接的考核標準。

在進度計劃制訂后，找出影響總工期的主要關鍵路線，但仍然存在若干次要的關鍵路線，這就需要計算項目的自由浮動時間，即在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間，使用正推法計算最早開始日期（ES），最早結束日期（EF），使用逆推法計算最遲開始日期（LS），最遲結束日期（LF），自由浮動時間=ES-LS或EF-LF。在項目實施過程中，可能項目結束日期在扣除了自由浮動時間后還不能滿足要求時，只能通過采用趕工即增加時間資源或快速跟進即并行施工等方法，迫不得已縮短某個階段的進度計劃的項目工期，但通常需要為此付出費用甚至返工的代價，在項目實施過程中需要特別注意監控，應盡力避免出現這種情況的發生。

2.1各項計劃編制時間與要求

2.1.1項目總進度計劃

由項目控制經理組織項目設計、采購、施工和開車經理編制，在規定的日期內編制完成，在開工會議上報業主批準和確認。這個計劃必須滿足合同約定的總工期要求，只能提前不能推遲，一般需要留有一定的余地應付突發事件，下列各分計劃必須滿足總進度計劃的要求。

2.1.2設計進度計劃

由項目控制經理協同設計經理、各個專業負責人編制，采購經理和施工經理配合，在規定的時間內編制完成，上報項目經理批準實施。設計進度計劃是否能夠按計劃全面實施是決定總工期能否完成的關鍵，在編制過程中需要考慮咨詢公司的審查是否及時，甚至可能會出現多版本的審查，要重視設備采購和地質勘探后提交的設計基礎資料能否按時按要求提供到位等因素。

2.1.3設備材料采購計劃進度

由采購經理會同設計經理和施工經理組織編制完成，上報項目經理批準實施。該計劃還包括陸地和海洋運輸直到現場的庫房管理，必須滿足施工期間對設備材料的使用進度需求。需要重視總量接近10萬計費噸的貨物長途運輸的時間風險對計劃進度的影響以及質量監督過程中如預組裝、探傷等對計劃進度的影響。

2.1.4施工進度計劃

由施工經理會同土建施工公司和設備安裝公司組織編制完成，上報項目經理批準實施。包括施工人員的派遣與簽證計劃和工器具的組織與陸地海洋運輸計劃。編制計劃時需要考慮監理公司限制施工速度以及氣溫對施工活動的要求（當地夏季時間長，高溫天氣環境溫度最高高達55度。業主規定高于43℃的氣溫時要停止混凝土攪拌作業。），需要考慮基礎開挖、鋼筋工程、摸板工程、設備底座安裝等環節的驗收標準與國內不同并且需要嚴格按程序施工對進度的影響，特別需要注意的是設備供應程序需要結合土建施工程序進行，以免出現安裝工程的窩工（如機電設備到貨的車間，土建沒有完工；土建工程結束具備了安裝條件，而設備沒有到貨）影響總進度。

2.1.5開車進度計劃

由開車經理會同調試專家組織編制完成，上報項目經理批準實施。包括我方組建調試隊伍，準備達產達標的測試儀器、業主方操作人員的國內外培訓以及準備教材、安裝調試說明書和編制調試大綱等方面的計劃。

2.1.6項目安全與質量計劃

由項目安全與質量經理組織編制，在規定的日期內編制完成，在開工會議上報業主批準和確認。這一計劃要貫穿于整個工程計劃的全過程，如果執行中出現問題，產生返工，出現安全隱患，必將嚴重影響工期。

2.2進度計劃調整程序

進度計劃調整是一件非常嚴肅的事情，牽涉的部門多，要協調的環節多，因此需要按照一定的程序進行。

2.2.1業主要求變更

業主提出緊急或特殊變更要求，并以書面授權承包商在進行估算和認可變更所需費用之前，即可著手進行變更工作。同時注意研究業主要求計劃變更對總體計劃產生的影響，并做好詳細的記錄；對于能夠爭取到我方權益的變更要盡快與業主交涉。

變更過程由進度計劃工程師評估對進度的影響，費用控制工程師估算所需的費用，并將估算的費用和進度影響情況呈報項目經理，經其同意后送業主審查和認可。項目經理在收到業主的書面認可后的兩個工作日內批準發表業主變更。

2.2.2我方內部要求變更

當計劃執行出現問題時，應立即研究此變更對項目各部分可能產生的影響并做好記錄；盡快采取措施，降低對總體計劃的影響；如有必要，及時與業主進行溝通。由公司各有關部門根據項目情況提出建議的內部變更，該變更必須經本部門指定的負責人簽署；在進行內部變更以前，均應采用內部變更表來記錄；任何建議的內部變更未經項目經理書面批準，都不得著手進行變更工作；當提出一項建議的變更后，應盡快用內部變更方式概括其要點，并應在5天內著手進行有關工作和估算，最后由項目經理批準或否定。

根據批準的內部估算，調整所有受影響部分的預算。未經批準，不得隨意修改進度計劃，如經批準需要變更時，應根據該項變更對各項工作的影響，相應修訂有關的進度計劃。

在任何情況下，經批準的進度計劃的調整都須由原編制人修改，進度計劃工程師審查，需要原審定人或控制經理批準。其中項目總進度計劃，設備采購主進度計劃，施工和項目開車進度計劃的調整須經項目經理批準。項目總進度計劃的調整，須報業主確認。

根據調整后的進度計劃對費用/進度綜合計劃進行及時調整。