??? 從2002年初至2009年的8年間，中國建筑材料集團有限公司（簡稱中國建材）營業額從37億元增至816億元，增長21倍；利潤從0.78億元增至39億元，增長48倍。2008年度集團經營業績考核進入國資委央企A級行列。2009年集團資產總額超過1000億元，穩居建材行業首位。對這一喜人成績的取得，記者專訪了中國建材集團董事長宋志平，探求這家跨越式成長的央企的經營之道。宋志平在接受采訪中提出：中國建材今年提出大力發展新型建材、新型房屋、新能源材料，也就是“三新”戰略，這和轉變經濟增長方式有密切關系。

成長根源：持續的戰略驅動

記者：您說過，中國建材的成長源于戰略驅動，這是為什么？

宋志平：8年前，中國建材是一個不大的企業，當時面臨企業怎樣成長的問題。怎么才能成為行業排頭兵企業，成為真正有活力、影響力、帶動力、有國際競爭力的企業，這些問題擺在我們面前。我們當時做了一個選擇，應該說是這個選擇改變了我們的命運。種瓜得瓜，種豆得豆。戰略的選擇是我們最初的驅動力，也是我們這幾年來持續的推動力量。所以說，中國建材是一個戰略驅動型企業。

記者：當時選擇了什么樣的戰略？

宋志平：2002年3月份我來公司做總經理，當年的8月份公司開了一個戰略研討會，請到了建材行業里幾乎所有知名的老領導和專家。大家幾乎一致的意見是公司應立足水泥這種基礎原材料行業，同時帶動新型建材等其他建材產業。那個戰略研討會決定的一些基本思路一直持續到今天。我們當時形成了一些共識，構成了公司的戰略基礎。

第一個，中國建材將來主要做什么？在建筑材料這個行業里，水泥是基礎原材料。作為一家央企，我們最重要的是要做優勢選擇。央企一定選擇有資源優勢、規模優勢、政策優勢、資本優勢的行業。水泥行業，一是高度依賴資源和能源，二是規模大，就是有做大的空間，三是雖然行業是充分競爭的，但是國家對這個行業還是有一些限定的，對資源的利用、對環境的保護，國家的產業政策實際上是鼓勵形成大的企業集團。再一個水泥行業實際上是一個重資產投資行業，在全球這個行業是屬于技術門檻和資本門檻比較高的行業，基本由世界500強把持，但是在中國卻變成了一個低門檻的行業。所以我們當時認定一定要做水泥。

第二個，就是水泥這個行業過于分散，而國際上大多市場都是集中度很高的。另外這個行業當時的基礎還比較落后，需要技術升級和結構調整。這就是我們發現的一個巨大價值，行業未來要進行大規模的聯合重組、結構性調整。結構性調整主要是兩方面，一方面是技術結構型調整，就是淘汰落后；第二就是組織結構調整，增加集中度，不可能再存在幾千家水泥公司。

第三個，水泥行業有巨大價值潛力。因為水泥行業分散，集中度低，所以價格就低，遠遠低過國際上的水泥平均價格，但成本卻差不多。水泥價格是結構性偏低，所以水泥價格有望回升，也就是說它有巨大的價值潛力，但這個價值又有賴于集中度的提高。

我覺得，2002年的戰略大討論，對于8年來的成長是一個持續性的驅動和支撐。

記者：這些戰略后來做過調整嗎？怎樣使企業的干部都能理解這些戰略？

宋志平：戰略自身也有成長過程。在過去8年里，隨著國家經濟的調整，隨著國資委的要求，隨著行業的變化，也隨著企業自身的成長，中國建材的發展戰略在一個大的目標和指導思想下，也在不斷豐富、完善、調整和提高。成立董事會后，我們在學習實踐科學發展觀的基礎上，把中國建材集團的戰略發展思路概括為兩句話：大力推動水泥和玻璃行業的結構調整、聯合重組和節能減排；大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料，即“三新戰略”。對中國建材來說，明晰戰略、制定目標是一項重要工作。

中國建材的一大特點，就是干部包括子企業的干部，對中國建材的整體戰略都有清晰的了解。每年開工作會，我花大概1個小時左右講戰略思路。企業發展過程中，會受到各方面的影響，干部們容易產生目標上的錯位，甚至見異思遷的情緒。作為企業領導人，要不斷地把戰略故事講解給大家，讓大家能夠堅守你的戰略，你的隊伍才能保持向心力與凝聚力。

戰略是一個企業的方向，也是構成核心價值的重要基礎。要讓大家都知道，我們為什么做，最后的目標是什么，這樣能夠產生共同的愿景。所以我經常講，做企業一定要思想先行。

成長方式：資本運營＋聯合重組

記者：有了清晰的戰略后，怎樣去實現戰略呢？中國建材有怎樣的獨特成長方式？

宋志平：一個企業有了清晰的戰略以后，我們就要考慮，究竟怎么來實現這個戰略，企業的資源從哪里來，企業究竟靠什么去壯大。中國建材走了一條資本運營加聯合重組的道路。

談到轉變經濟發展方式，我理解，核心就是要由舊的發展方式，轉變到新的發展方式。那舊的發展方式靠什么呢，主要是靠量、靠速度，它解決的是“有”和“無”的問題。新的發展方式主要著眼點是質量和效益，它解決的是“有”和“好”的問題。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材領域，像水泥、玻璃行業，今天最重要的問題不再是量，因為量已經過剩了，所以不能追求量的增加，而要進行結構調整，要淘汰落后，限制新增產能，推動市場健康化進而提升行業價值。同時還要大力推進新型建材、新型房屋、新型能源材料。

在這樣一個背景下，我們要做大水泥，怎么做呢？我們按照國家產業政策進行區域整合。在淮海經濟區組建了中國聯合水泥公司，在南方地區組建了南方水泥公司，在北方地區組建了北方水泥公司，進行了三個重要區域的整合。中國建材沒有采用傳統企業靠新建工廠發展的成長方式，而是走了一條聯合重組擴大企業自身規模的道路，在不增加行業規模的情況下，在促進行業規模結構調整的情況下，使得企業規模快速成長。中國建材抓住了這個行業里的要點，這是核心。

就是說，中國建材的成長符合了規律。其實許多成功并不在于誰更聰明，聰明的人不一定成功，成功在于誰發現了規律，發現了規律之后，又堅定地去做。

今天看中國建材的成長方式，我們先從國家整體的經濟發展戰略出發，第二個是從行業目前的情況出發，從行業面臨的問題出發，第三個從企業的效益出發，因為我們是做企業的，最終我們還是要找到我們的價值所在。這就構成了我們自身的成長方式。我們走了這樣一條聯合重組的成長道路，由此引領、帶動、推動了水泥行業發展方式的轉變。