??? 收入90億元，同比增長22%；營業利潤17億元，同比增長35%。這是記者在中國建材股份有限公司公布的2009年度業績報告中看到的有關中國聯合水泥集團有限公司的一組數據。作為中國水泥行業領軍企業之一，同時也是中國建材水泥業務板塊的重要企業之一，中國聯合水泥2009年通過加快聯合重組和深入管理整合，使區域市場控制力繼續增加，整合效果不斷顯現，盈利能力持續提升。

中國聯合水泥作為中國建材旗下成立最早的水泥企業，在1999年成立之初僅有1家年產能130萬噸的水泥廠，并且在較長一段時間內產能規模的增長速度十分緩慢。2005年中國建材成立后，明確了聯合重組的成長路線。在董事長宋志平存量優化、聯合重組的思路指引下，中國建材堅持資本運營和聯合重組，在既定的戰略區域迅速實施低成本擴張，短短幾年，用中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥3個區域性大水泥集團的快速發展奠定了自己的行業領軍者地位，令整個水泥行業矚目。中國建材及其管理團隊在此過程中展示的極強的包容文化使重組后的整合極為順暢，也使聯合重組的放大效應快速凸顯。

中國聯合水泥就是一個在聯合重組進程中“加”出來的大型水泥企業。從重組控股魯南水泥廠到全資重組南陽航天水泥廠，從重組控股淮海水泥廠到接手徐州海螺……中國聯合水泥管理整合的軌跡表現出由“單一企業技術整合”到“公司業務協同”再到“建立‘三五’管理模式”的上升過程。中國聯合水泥解出了一道1+1>2的不尋常的“加”法題。

聯合重組提升市場競爭力

幾年前，中國建材在香港上市之初，對中國聯合水泥的市場定位主要是包括江蘇北部、山東南部等地的淮海經濟區。2006年重組徐州海螺，使中國聯合水泥一舉全面占領這個區域市場。隨后幾年，在中國建材聯合重組+資本運營兩輪驅動戰略推動下，中國聯合水泥以淮海經濟區為核心市場，在山東、河南、江蘇、安徽等區域加速整合，陸續重組30余家企業。之后，又將觸角延伸至四川、內蒙古等區域，先后在四川組建北川中聯和安縣中聯等企業，在內蒙古重組烏蘭水泥等企業。

對四川市場，中國聯合水泥最早是沒有計劃的。但在汶川大地震以后，中央企業按政府要求帶頭支援四川建設；另外，災后重建對建材產品需求很大，市場空間可觀。基于控盤區域市場的理念，中國聯合水泥在中國建材的統一部署下選擇了四川的綿陽、德陽地區。

“這個區域的水泥市場還處在良性發展階段。在綿陽，中國聯合水泥有2條日產5000噸水泥熟料生產線，在周邊和其他已經投產的一些公司也在談合作，我們希望在綿陽和德陽未來能夠形成核心利潤區，區域里其他水泥企業如果也愿意和中國聯合水泥協同，或者是重組合作，我們也非常歡迎。”在位于北京中國建材大廈16層的辦公室里，中國建材副總裁、中國聯合水泥董事長崔星太如是說。

截至2009年年底，中國聯合水泥的產能規模已由上市之初的1100萬噸增至5200萬噸，其在區域市場的控制力已舉足輕重。

現在中國聯合水泥在山東、河南、江蘇、內蒙古等戰略目標區域的重組成果還在繼續擴大。崔星太說：“我們與這些戰略區域范圍的一些企業已達成合作意向，爭取產能規模在2009年基礎上實現新的突破，使中國建材大水泥戰略得到快速推進，使公司的市場控制力得到更大的提升。因為現在還是水泥行業整合的良機，現在加速聯合重組可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”

優化管理激發企業創造力

如何使聯合重組取得最終成功，使重組后的企業創造出更大的效益，一直是世界管理學界不懈研究的課題。做聯合重組不容易，使重組的企業盡快實現文化與管理的融合就更加不易。

的確，在重組之初，中國聯合水泥各企業之間及各企業與總部之間存在著管理職能、生產布局和市場區域交叉甚至內部企業互相競爭的情況。例如在山東濟寧市周邊就有多家同屬于中國聯合水泥的企業，總部對每家企業都有考核任務，各家企業難免在爭取客戶過程中使出種種不利于協同發展的競爭手段。再如魯南中聯的粉磨站在荷澤，泰安中聯的粉磨站在濟寧，他們都選擇用本企業生產的熟料，但實際是魯南中聯距離濟寧更近，這就無形中加大了運輸成本。

中國建材本部是投資中心，各業務板塊是利潤中心，各個工廠是成本中心。中國建材從成立之初就確定了這樣的管理層級，之后結合管理實踐推出了“三五”管理模式，即五化運行模式(一體化、模式化、制度化、流程化、數字化)+五集中管理模式(市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中)+五類關鍵經營指標(每個企業必須高度關注凈利潤、售價、成本費用、現金流、資產負債率五個核心指標)，全面推進一體化管理，優化資源配置，打造規模優勢。隨著聯合重組企業的驟增，要使所有企業在管理層級下實現“三五”管理，還需要各業務平臺去推動。

按照中國建材董事長宋志平和總裁曹江林的具體要求，2009年，中國聯合水泥以中國建材“管理整合年”為契機，積極探索企業管理整合的方法和途徑，進行了一系列管理改進實踐，著力點就是讓“三五”管理“落地”。

在對重組企業統一名稱的基礎上，2009年，中國聯合水泥按照中國建材“管理整合年”的總體要求，對總部和企業的管理機構和職責分工進行了進一步的優化調整，實行“六統一”，即建立文化統一、營銷統一、采購統一、財務統一、生產技術統一、人力資源統一的公司運作模式。中國聯合水泥總部負責人力資源、財務、運營管理及統一制定下屬公司營銷、采購、生產技術管理方面的政策與制度。

按照一體化管理思路，中國聯合水泥創造性地提出在各大區域內設置運營管理區，作為總部的派出機構負責區域內的營銷、采購、生產技術管理。目前山東、淮海、河南三大運營管理區均已掛牌成立，四川運營管理區與內蒙古運營管理區也正在籌劃之中。運營管理區運轉后，運營管理區營銷中心全權負責水泥銷售，每家工廠保留的銷售部只負責周邊百姓到工廠用現金購買水泥，銷售部的人員由營銷中心統一管理，各大區域的水泥價格由各運營管理區報中國聯合水泥總部審批，由此徹底實現了中國聯合水泥各大區域內企業的營銷統一。

中國聯合水泥下屬的工廠則成為一個成本中心，“工廠主要負責5件事，即產能利用率、成本、質量、安全、與地方政府協調合作。”崔星太說。

目前，中國聯合水泥正積極推進財務整合，建立統一的財務管理平臺，試行資金集中管理制度，實現集團資金的統一監管、統一調度、統一結算，從而提高資金使用效益，降低資金成本。

協同發展推動效益飛升

運營管理區成立，實實在在將中國聯合水泥的管理整合向前推進了一大步。2009年山東地區物流成本節約3600萬元，銷售人員由原來各下屬企業的420多人統一整合為營銷中心的260人。過去每噸水泥的銷售成本大約2.5元，現在只需要1.1元。

2009年，中國聯合水泥進一步擴大了集中采購的范圍，分別實施了石膏、砂巖、潤滑油、研磨體、包裝袋、耐火材料、耐熱鋼、耐磨鋼、輸送帶、收塵袋等大宗材料和備品備件的集中采購工作。9月份首次實施了包括工作服、安全帽、勞保鞋等勞保防護用品的集中采購。集中采購的有效實施充分發揮了集團采購的優勢，最大限度降低了采購成本，全年累計節約采購資金4048萬元。

“中國聯合水泥2010年煤炭采購預計需要資金近50億元，集中采購價格如果能降1%，就相當于獲得了5000萬元的凈利潤。”崔星太強調集中采購對提高采購價格談判能力的影響不容小視。

“通過技術改造、節能降耗等方式降低成本雖然是企業獲得利潤的重要手段之一，但絕對值畢竟有限。面對激烈的競爭，我們只有進行市場協同，才能保持合理的利潤空間。”崔星太表示，中國聯合水泥近年來通過管理整合在市場協同方面取得了一定的成效。

中國建材根據各區域市場特點、區域產能集中程度和對市場的控制程度，將公司的市場區域劃分為核心利潤區和協同利潤區。

在核心利潤區，中國聯合水泥以骨干企業為依托，強化市場控制力，通過區域營銷中心發揮穩定市場價格的主力作用，主導區域內企業的良性競爭。而在協同利潤區，中國聯合水泥則積極促進與區域內其他大企業的合作與協同，共同維護市場的良性競爭機制。

近年來，中國聯合水泥在山東區域、淮海區域、河南區域實施市場協同取得的顯著成果被業界津津樂道。2008年煤炭價格一路高漲，山東等區域的水泥企業在成本壓力不斷加大的情況下遲遲不愿主動調整價格，有些企業甚至賠本賺吆喝。中國聯合水泥主動站了出來，分別組織了6次以“避免惡性競爭、維護行業健康發展”為主題的研討會，倡導同行企業重視區域市場的培育，追求多贏、共贏，得到區域企業的積極響應，維護了企業的合理利潤，促進了區域內水泥市場的健康發展。

在前不久剛剛進行的中國建材管理層年度業績路演中，投資者對2009年中國聯合水泥取得的驕人業績十分贊嘆，特別是近3年的凈利潤復合增長率為65%，使投資者對其整合能力予以充分肯定。對中國聯合水泥近年來實施管理整合帶來的盈利能力的持續提升，宋志平在中國建材內部會議上有過一個精彩的比喻：“中國聯合水泥的管理水平就像一部行駛中的汽車，過去多年一直在土路上跑，后來漸漸找到感覺進入了國道，現在這部車已經駛上了高速路。”

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