??? 現(xiàn)在有些新型干法企業(yè)已經(jīng)不好過，且不說盈利不多，甚至開始過著虧損的日子。如果追尋其原因，盡管一言難盡，但是不能不說，在企業(yè)的建設(shè)與管理中，沒有正確處理大型化與精細(xì)化的關(guān)系是導(dǎo)致現(xiàn)狀的結(jié)果。因此，這里不妨以‘企業(yè)的生存、發(fā)展是靠大型化，還是靠精細(xì)化’這樣一個內(nèi)容為紅線，分析我國大多數(shù)新型干法企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀；

??? 一、企業(yè)的大型化與精細(xì)化二者的關(guān)系：

??? 大型化指的是企業(yè)的規(guī)模，但這種規(guī)模不僅是年產(chǎn)多少千萬噸的水泥，而應(yīng)當(dāng)是擁有的資產(chǎn)價值。衡量這種價值，并不是只看其有多少條、多少規(guī)模的生產(chǎn)線，應(yīng)該判斷這些生產(chǎn)線自身（即不是依賴市場的部分）創(chuàng)造效益的實際能力。能夠有高效益的生產(chǎn)線必定是符合水泥新型干法生產(chǎn)特點的建設(shè)與管理，而能利用這種特點分析與衡量生產(chǎn)線價值的專家目前并不多，新建的生產(chǎn)線從投產(chǎn)就無法達到理想指標(biāo)，原因不外乎如此。在近年企業(yè)的重組、兼并過程中收購的生產(chǎn)線從一開始就成為包袱，更沒有其它原因。

??? 精細(xì)化指的是運轉(zhuǎn)水平，實現(xiàn)這種水平要靠精細(xì)的管理與操作。它才是企業(yè)自身所具備創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)。自從水泥市場成為買方市場以后，水泥企業(yè)之間的競爭就從未停止過（為討論方便，我們將討論范圍只局限在新型干法水泥生產(chǎn)線之間的競爭），同樣是先進的生產(chǎn)工藝，由于其技術(shù)裝備與管理有先進與落后之分，所創(chuàng)造的效益或利潤同樣會有正負(fù)、大小之分。誰都知道企業(yè)是靠獲取利潤生存的，即成本必須低于售價。從企業(yè)自身分析，提高售價除了靠銷售策略外，就要靠質(zhì)量的優(yōu)勝；降低成本則要靠管理與生產(chǎn)技術(shù)的精細(xì)。僅僅靠‘大’絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵途徑。年產(chǎn)一千萬噸熟料，單位成本為150元的大集團，很難與年產(chǎn)只有200萬噸熟料，但單位成本為140元的公司競爭。但是從當(dāng)前新型干法水泥企業(yè)的發(fā)展方向上看，并不是所有經(jīng)營者都很清晰的。

??? 大型與精細(xì)都是相對概念，大型化與精細(xì)化是指這種相對標(biāo)準(zhǔn)不斷提高的發(fā)展過程。國內(nèi)新型干法水泥企業(yè)當(dāng)前的大型化水平都在向著年產(chǎn)上億噸水泥的規(guī)模發(fā)展，具體資產(chǎn)價值可能差別較大，筆者尚無評估師的數(shù)字報告，估計已經(jīng)有進入世界前十名之列的水泥集團。但當(dāng)前的精細(xì)化水平在具體能源的消耗水平上與國際先進水平相比相差較遠(yuǎn)，而且集團內(nèi)部各生產(chǎn)線之間的差距也較大，應(yīng)該說有較大的挖潛空間，有大量的工作可做。

??? 企業(yè)的大型化與精細(xì)化本來并不是矛盾的對立面，只要領(lǐng)導(dǎo)人能合理地安排自己的精力，兼顧企業(yè)的人力、財力，兩者完全可以同時實現(xiàn)，而且還會相互促進。但在安排順序及重要程度上，應(yīng)當(dāng)將精細(xì)的管理與操作放在首位，在精細(xì)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大型化，才有可能實現(xiàn)兩者兼得，并使大型化建立在可靠的基礎(chǔ)上。否則，不重視精細(xì)化的要求，即便大型化一時，也僅可能是曇花一現(xiàn)。當(dāng)然不同企業(yè)、不同階段、不同形勢會有不同側(cè)重面。但是不分時宜、不遺余力的永遠(yuǎn)強調(diào)大型化，而且根本不認(rèn)為現(xiàn)在的運行水平有精細(xì)化的必要（如認(rèn)為新型干法技術(shù)已成定式，企業(yè)的消耗水平已經(jīng)無事可做等），就難免失策。當(dāng)前不少企業(yè)缺乏發(fā)展與生存條件的遠(yuǎn)慮，就會有如下決策與做法的近憂為例說明這個問題；

??? 二、影響實現(xiàn)精細(xì)化水平的要害：

???? 1、基本建設(shè)階段中非精細(xì)化管理的表征：

????? ⑴ 建設(shè)新廠時不重視建設(shè)的基本條件，不認(rèn)真作各項調(diào)研準(zhǔn)備工作。甚至編造建廠條件，不惜搞無米之炊。

????? ⑵ 每個基建項目負(fù)責(zé)人都會接受投資與工期兩項很具體的硬指標(biāo)，但質(zhì)量要求因為難以考核而成為軟指標(biāo)掛在空檔。當(dāng)硬、軟兩類指標(biāo)發(fā)生矛盾時，基本建設(shè)質(zhì)量的軟要求只好讓步。投產(chǎn)后的運轉(zhuǎn)水平只好由經(jīng)營者承擔(dān)責(zé)任。

????? ⑶ 在選擇工藝方案時，總認(rèn)為技術(shù)越成熟越好，不愿考慮技術(shù)進步的方案。但是新型干法水泥的技術(shù)從未間斷過發(fā)展，如果說十年前的噸水泥電耗在百度以下尚不容易實現(xiàn)，現(xiàn)在噸水泥電耗高于百度就篤定是落后。國內(nèi)同規(guī)模熟料生產(chǎn)線熱耗比國外先進指標(biāo)高10%者大有窯在，原因也在于此。比如超短窯技術(shù)、大型預(yù)熱器單系列技術(shù)、生料成分在線檢測控制技術(shù)、生料輥壓機終粉磨技術(shù)以及先進儀表自動控制技術(shù)等等先進技術(shù)，在國內(nèi)建廠的工藝選型中都少有考慮。

????? ⑷ 固定資產(chǎn)的訂購早已從招標(biāo)改為似乎有利廠買方的議標(biāo)，中標(biāo)的造價越低越好，甚至迫使優(yōu)秀的制造商也在選擇降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的辦法競爭中標(biāo)，難怪現(xiàn)今很多主機包括回轉(zhuǎn)窯的機械故障也會頻頻發(fā)生，這種結(jié)果說明議標(biāo)的最終受害者仍是買方。

???? 上述問題還不包括由于建設(shè)資金不足而造成的缺項漏項、偷工減料等，使企業(yè)從生產(chǎn)一開始就處于艱難的境地。

???? 顯然，凡是在建設(shè)過程中存在上述問題的生產(chǎn)線，在建成之后就好像是一個天生的殘疾兒誕生，他們難以高質(zhì)量地生活，更不要苛求他將來能掙大錢，這種生產(chǎn)線一旦投產(chǎn)就處于帶病運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，很難企盼它會有低消耗的生產(chǎn)成本，更不要說它能有國際先進的運轉(zhuǎn)水平。

???? 2、生產(chǎn)經(jīng)營中非精細(xì)管理與操作的現(xiàn)象更為普遍：

????? ⑴ 在原燃料及備配件的采購中，都是以越便宜越好為準(zhǔn)則。當(dāng)然，價格是最好的衡量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)則不可能是一個數(shù)字就可比較清楚的，而且也不是誰都能很快掌握的。有些企業(yè)甚至是靠賒賬過日子，原燃料及備配件的質(zhì)量就更難控制了。

????? ⑵ 設(shè)備管理中沿用傳統(tǒng)的機構(gòu)與模式，結(jié)果對設(shè)備只是重維修而輕維護，設(shè)備運轉(zhuǎn)率難以提高。

????? ⑶ 對員工的考核辦法只是總體上以噸水泥、噸熟料計算，下一級管理層缺乏具體工種的考核手段。絕大多數(shù)新型干法線都是中控室操作的生產(chǎn)線，能負(fù)責(zé)產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)的工種是極少數(shù)。這種考核很難與員工的積極性及其貢獻對應(yīng)。

????? ⑷ 企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)工作薄弱，很少獲得同行中技術(shù)進步的信息，對不合理的或過時的設(shè)計也沒有力量投資改造。

???? 這些生產(chǎn)管理上的粗糙使生產(chǎn)效果難以達到最好的產(chǎn)質(zhì)量與能耗指標(biāo)。

???? 3、導(dǎo)致不能實現(xiàn)精細(xì)運轉(zhuǎn)水平的原因：

???? ⑴ 過多重視大型化：當(dāng)前追求集團大型化是發(fā)展趨勢，似乎越大就越能生存，盡管在賣方市場時，生產(chǎn)量越大所獲利潤越高。但仍不能不說是一種片面，道理很簡單，在同樣規(guī)模的情況下，精細(xì)者所獲利潤更大。問題是舍棄精細(xì)的作法去加快大型的步伐，這種代價是否太大。據(jù)了解，凡是外資（包括臺商投資）建成的生產(chǎn)線，精細(xì)水平遠(yuǎn)高于國內(nèi)的國營及民營生產(chǎn)線，一條五千噸生產(chǎn)線，外資企業(yè)都會在十億以上，而國資或民資可以用同等的資金要建二條，甚至三條（欠賬）五千噸生產(chǎn)線。這里沒有絲毫將投資額作為精細(xì)程度的代名詞的意思，更不認(rèn)為外資的投資標(biāo)準(zhǔn)就一定正確，但如果我們的資金節(jié)約是上述基建過程中采取非精細(xì)管理實現(xiàn)的，就大有必要反省了。因為從實際運行的效果看，外資企業(yè)的運轉(zhuǎn)率及效益的提高幅度是使我們不少人瞠目結(jié)舌的，江西臺泥某條生產(chǎn)線的窯襯安全運轉(zhuǎn)周期可高達16個月，就是明證。

???? ⑵ 我國不同體制的企業(yè)中進行兼并重組，利益趨使的動力各有不同。在國際上大多數(shù)市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，企業(yè)是向著大型化發(fā)展，每年都要依據(jù)資產(chǎn)的擁有量公布世界排名500強的企業(yè)，其中我國的大集團形成的規(guī)律不一樣的是，靠政府行為或國有資產(chǎn)重新組建的，不是市場經(jīng)濟競爭的結(jié)果。所以，僅僅靠‘大’絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵途徑。年產(chǎn)一千萬噸熟料，單位成本為150元的大集團，很難與年產(chǎn)只有200萬噸熟料，但單位成本為140元的公司競爭。身為企業(yè)家，只看到市場條件、資源條件，而不計自身條件中的大而不精，才是最大的潛在危險。

???? ⑶ 管理人員的觀念與素質(zhì)有待提高：追根究底，上述問題的產(chǎn)生應(yīng)該歸結(jié)于決策管理人員的觀念，而且國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的發(fā)展過程及背景決定了，大多數(shù)企業(yè)都是在重規(guī)?？焖侔l(fā)展。發(fā)展中凡是在新型干法生產(chǎn)線上工作過的人都成為寶貝和人才，他們具有更多重復(fù)低水平的建線經(jīng)驗，在領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的組成上為不斷擴大上述基本建設(shè)中存在的固疾創(chuàng)造了條件。

???? ⑷ 國家的經(jīng)濟發(fā)展政策及導(dǎo)向?qū)Υ笮突陌l(fā)展有重要影響：國家近年來頒發(fā)的一系列政策中，一方面大力要求企業(yè)在節(jié)能降耗上下功夫，另一方面，又在大力提倡企業(yè)的大型化、集團化，鼓勵企業(yè)的發(fā)展、重組、兼并。面對這兩方面的要求，企業(yè)更多的積極性表現(xiàn)在后者。如果國家衡量企業(yè)的水平不是只看其生產(chǎn)能力，更要看資產(chǎn)的實際價值，要看生產(chǎn)的消耗水平，具體甚至重視并公布能耗指標(biāo)的排名順序，這就會使兩種要求更好地統(tǒng)一。否則，現(xiàn)在，不少大集團的單位熟料熱耗都要高于110公斤標(biāo)煤以上，確實是不太樂觀的水平。

??? 三、大型化的利與弊：

???? 1、大型化的優(yōu)勢表現(xiàn)在哪些方面：

????? ⑴ 大型集團對穩(wěn)定行業(yè)市場起著重要作用。大型化的水泥集團對市場價格起到絕對的控制作用，避免了小企業(yè)之間的不合理的惡性競爭。

????? ⑵ 可以提高整體管理水平，發(fā)揮降低成本的優(yōu)勢。對于成熟的大集團，擁有相當(dāng)數(shù)量有經(jīng)驗的管理人員，大型化有利于更充分發(fā)揮他們的作用。在生產(chǎn)配件及材料的儲備上，大修隊伍的配備上都可以集中管理，降低很多管理成本。

???? 2、善于發(fā)揮大型化的優(yōu)勢：

????? ⑴ 要善于將上下級的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。大集團的管理層次過多，容易使企業(yè)管理的效率降低，削弱基層管理力量。在改革開放早期，曾經(jīng)一直強調(diào)的要為企業(yè)松綁、放權(quán)，其核心思想是讓企業(yè)能擁有人、財、物的權(quán)利，直接負(fù)責(zé)企業(yè)的生存。改革三十年后的今天，國家終于克服了計劃經(jīng)濟體制中的弊病，把制約企業(yè)的積極性的工業(yè)廳局取消了。但隨著集團的大型化，一條年產(chǎn)二百噸的水泥生產(chǎn)企業(yè)在集團中可能要有三至四層的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)主管，這些機關(guān)雖然是企業(yè)性質(zhì)，但是如果他們的管理思想及方法仍然沿用過去政府機關(guān)的那一套，生怕各對子公司管理失控而造成損失，也生怕自己的作用不能發(fā)揮，于是集權(quán)過度，但是這同樣會為企業(yè)帶來難以估量的隱性損失。

???? ⑵ 要善于對企業(yè)上級機關(guān)的工作效率及效果考核。凡在為基層服務(wù)工作中不到位的工作人員、甚至是領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)主動承擔(dān)責(zé)任，他們擁有的權(quán)利不能大于責(zé)任。不僅要建立上級機關(guān)對基層企業(yè)的考核制度，更應(yīng)該有基礎(chǔ)企業(yè)對上級機關(guān)的意見反饋，甚至是評議制度。

??? 四、如何使大型化與精細(xì)化結(jié)合：

???? 1、培訓(xùn)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)操作人員具有精細(xì)化的意識與知識。目前不少大集團的管理與技術(shù)人才遠(yuǎn)跟不上發(fā)展需要，而且集團內(nèi)30歲以下的專業(yè)人員都很少，這說明企業(yè)缺乏凝聚力，當(dāng)前社會風(fēng)氣從宏觀上年輕人不愿意到水泥企業(yè)工作，如果在企業(yè)微觀上的政策又缺乏對員工吸引力，當(dāng)然就形成了后繼無人的局面。這其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是要加強對員工的培訓(xùn)，這不僅有利于新型干法水泥行業(yè)的精細(xì)管理水平，而且會提高新型水泥行業(yè)給員工樹立新的形象。有的大集團對培訓(xùn)很重視，規(guī)定必須要有培訓(xùn)內(nèi)容，但什么培訓(xùn)內(nèi)容卻并沒有很明確的要求，造成很多培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)實際情況脫離太遠(yuǎn)。

???? 2、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時要將精細(xì)化的要求放在首位。結(jié)合當(dāng)前國家水泥協(xié)會倡導(dǎo)的對標(biāo)管理要求，制定可以實施的規(guī)劃。有了該規(guī)劃，培訓(xùn)的目標(biāo)就明確多了，而且杜絕了培訓(xùn)的形式化，讓培訓(xùn)與企業(yè)效益緊密結(jié)合。

??? 總之，企業(yè)用于精細(xì)化的費用要比大型化要低得多，但效果會明顯得多。