??? 魯南中聯水泥有限責任公司前身魯南水泥廠是國家七五期間重點工程，曾是一家在輝煌中衰落身陷負債和虧損的困境中苦苦掙扎的企業。然而就是這么一家國企，在1999年底改制后，五年里企業發生了天翻地覆的變化，企業規模由過去十年不變地停留在130萬噸，六年的努力，到2006年產能一躍超過1000萬噸；由過去僅局限于魯南一隅，到今天分別在齊魯大地上的青島、濟寧、菏澤、棗莊、濱州等地相繼建立熟料基地、粉磨公司和商品混凝土公司；同時六年來企業培養了大批的人才，近兩年來為集團內外的水泥企業提供了數位領軍人物，成為中國聯合水泥公司的核心企業。作為中國建材股份的上市體成員企業，2006年3月23日在香港成功上市。海外上市為企業成長帶來了新的機遇和空間。毫無疑問，中聯魯宏水泥公司的今天離不開國家政策與各級政府的支持和集團、董事會的領導，但也必須看到，中聯魯宏人“凝結眾力、超越無限”的努力同樣尤為重要。中聯魯宏人自己說，六年來的企業文化建設和隨后進行的學習型組織創建提升了企業的價值，同時也提升了員工的價值。進入2005年后，企業的內外部環境發生了變化，中聯魯宏公司的企業文化面臨著新的轉型的挑戰，如何建立以績效為導向的企業文化，中聯魯宏水泥有限責任公司進行了有益的嘗試。
????一、1999－2004，公司五年來企業文化建設的反思
????1、成果：五年的探索與實踐，使中聯魯宏公司初步形成了自己的文化體系，形成了具有中聯魯宏公司特色的文化框架。2003到2004年，公司先后獲得多項榮譽：山東省思想政治工作先進單位；山東省學習型組織創建示范單位；全國建材行業首屆企業文化建設成果二等獎；中國企業文化促進會2004年企業文化優秀成果獎；中國企業文化最權威獎――第三屆“中國企業文化建設成果獎”。上海三聯出版社出版了全面反映公司企業文化和學習型組織創建的《我們生產凝聚力》一書。公司主辦的以傳播企業文化為宗旨的企業報紙《魯宏視窗》先后獲山東省優秀企業報一等獎、全國優秀企業報一等獎。2004年度紅豆杯“全國優秀企業內刊（報紙類）泰山獎”，被評為十大企業報，同時還獲專欄和頭版兩個專項獎。2004年報紙獲全國企業文化傳媒貢獻獎。
????2、不足：通過分析與診斷，他們認為中聯魯宏公司文化的優勢中又多少帶有一些劣勢的問題或苗頭，具體說來：
一是強調了團隊，有了狹窄利益的苗頭，共享的缺失。二是強調了競爭，出現了全局觀的缺失。三是強調了管理，出現了標準不一。四是強調了形象，卻沒有形成內外一體的品牌意識，有時注重了一些虛的東西，沒有把品牌做實。五是強調了創新，出現了少數管理骨干為了創新而創新，缺乏對創新深層次的理解。六是強調了學習，出現了消化不良綜合癥，出現了獵奇獵新現象，生搬硬套一些理論，不與公司實際結合。七是強調了效率，出現了不計成本現象。八是強調了責任，出現了人文情懷的失落。九是強調了文化，但常常是行為卻總是滯后于理念。公司倡導文化的理念非常先進、系統和科學，但總有少數人知行不統一。
????二、對企業文化和執行力的再認識
????三、中聯魯宏企業文化的“253”模型
????2005年，中聯魯宏水泥有限責任公司在向以績效為核心的執行力文化轉型過程中，在明確構建一個框架，這就是中聯魯宏企業文化的“253”模型。
????所謂“2”，就是雙元導向。中聯魯宏公司的價值觀導向就是對內以員工為導向，對外以客戶為導向。
????所謂“5”就是五環模型。這是一個環環相扣的閉環。從勢開始。
????所謂“3”就是三力（領導力、執行力、職業力）支撐。
中聯魯宏公司五年的實踐，已初步構建了這么一個雛形，如何實現中聯魯宏這種以績效為核心的執行力文化，需要從文化“先導”開始，進行管理“診斷”、制度“優化”、機構“扁平”、流程“再造”、創新“機制”、有效“培訓”、全力“溝通”，從而實現公司的共同愿景，成為一個基業長青的優秀企業。