【水泥人網】宋志平作為一個善于學習的企業家，有著良好修養，勤于思考總結，凡事都想在前頭一步。正是基于他獨到的經營思路與個人特質，中國建材集團走出了一條具有鮮明特色的市場化發展的道路，引領了行業的思想解放與模式創新，成為轉型升級的行業典范。
2002年宋志平受命執掌中國新型建筑材料集團公司(中國建筑材料集團有限公司前身)的帥印后，集團營業收入從20多億元躍升至2011年近2000億元，成為我國建材行業唯一的世界五百強企業。
宋志平還被市場關注的是，他是第一個也是目前唯一一個同時擔任國資委兩家中央企業董事長的央企領導人。宋志平執掌的另一家央企——中國醫藥集團總公司，在他任董事長不到3年的時間里，營業收入由400多億元，躍升為2011年超過1200億元。他出色地盡到了“職業董事長”的責任，為國藥集團把握方向、制定戰略、決策重大事項，帶領國藥集團實現了跨越式發展。記者近期對宋志平進行了專訪，請他談談個人的管理思想與心得。
央企的戰略定位一定要生根于大行業，從事大產業。
記者：近年來，您采取“大分大合”的方法對中國建材進行了大刀闊斧的改革重組，清理退出了218家沒有競爭力和非主業的企業，同時兼并重組了481家資產質量好的企業。將如此多的企業整合進入中國建材家族，直接改變了原來企業發展的業務軌跡和方向，您是基于怎樣的戰略考量呢?
宋志平：2003年初，那時的中國新型建筑材料集團公司只有區區20億資產，主業屬于普通裝飾材料，更適合中小企業去做，而主流的建材產品，比如像水泥、玻璃，集團幾乎都沒有份兒。在建材行業這樣一個既關系國計民生又高度市場化的領域，企業究竟應該怎樣發展?資金從哪里來、規模如何擴大、核心競爭力怎樣提高?破解這一系列難題的答案是：央企的戰略定位一定要生根于大行業，從事大產業。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，從過去主要發展新型建材，轉變為發展建材工業主導產業的水泥、玻璃和有規模的石膏板、玻璃纖維、復合材料等新型建材和新材料業務，并推出“大建材”戰略，推動資本運營、聯合重組和集成創新。
眾所周知，建材是一個重資產行業，對于一家處于快速發展期的企業來說，資金的重要性不言而喻。2006年3月，中國建材成功在香港上市，融到20多億港元，這筆錢雖不多但對我們來說非常寶貴，奠定了中國建材全面快速發展的基礎。之后，又進行了三次增發配售，中國建材從資本市場共融資110億港元。
當時，中國的水泥產量已經占到全球一半，即使按照人均消費水平計算，也超過多數發達國家。然而，在發達國家，前十家水泥公司基本占據六成左右的市場;而當時國內，前十家的市場占有率不到20%，整個行業有四五千家中小企業。在這種情況下，很多水泥企業依然習慣于不斷地新建工廠增加產能來擴大規模，希望以量的增加贏得更大的市場份額。由于行業集中度低、大部分都是產能較小的中小企業，整個水泥企業的布局不合理、產能過剩、惡性競爭激烈，水泥價格長期在低位運行，不少企業處于虧損狀態。中國水泥行業的發展不能再延續過去的那種大規模建設新線和大規模企業進入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發展的道路。
雖然中國建材剛剛上市不久，規模不大，產能和收入與行業龍頭都相差甚遠，集團還是啟動了水泥業務的聯合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，連同中聯水泥，形成在三大戰略區域的三大主力公司。依靠資本運營和聯合重組的雙輪驅動，中國建材實現了在短期內的快速發展。
事實證明，在水泥這種既關系國計民生又高度市場化的基礎原材料行業，過度的市場競爭對行業發展有著極大的傷害，但由民營企業整合行業也不太現實，這個時候央企自然就承擔起了行業重組和結構調整的重任，帶領大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產能，絕大部分是聯合重組來的，這樣不增加行業的總量，又做大了規模。我們建材行業的資源和實力并不很充裕，應該保存行業實力，把主要的能力和資源用在行業轉型和升級方面，使行業更精干，這是我的初衷。
記者：在這一輪中國經濟高速崛起的周期中，您作為一個處于充分競爭領域的央企做大做強過程的領導者和親歷者，特別是在中國建材集團進入世界五百強企業之后，有怎樣的感受呢?
宋志平：在企業做大做強做優的同時，我們對企業使命的認識也越來越重要。我覺得大企業有著五個鮮明和不可推卸的使命。
首先，大企業是國家經濟的支柱。全球平均來看，一個國家的500強企業占該國GDP總量的比例在35%到45%之間。從某種意義上說，國際化競爭就是國家大企業之間的競爭。德國西門子與美國通用電氣、日本的小松機械與美國的卡特彼勒、法國施奈德與瑞士ABB、美國通用汽車與日本豐田，無一例外地體現出代表國家競爭力的大企業之角逐。與老牌的歐美經濟強國相比，亞洲新興經濟體的崛起更多地得益于大企業的帶動作用。日本的松下、索尼、三菱，韓國的大宇、三星、LG等，一批大企業對國家經濟崛起起到了重要作用。中國大企業崛起形成了以央企占主導的特點。大型央企承擔了國家經濟運行的主體方式，包括生產、銷售、研發、進出口等“一條龍”模式。
第二，大企業是中國主要創新平臺。相對美國成熟的風險資本市場和多元化人才市場，中國的創新在相當長的歷史時期將由大企業扮演不可或缺的重要角色。這主要表現在大企業能為創新持續投入規模資金、提供新技術的孵化和試驗平臺。例如，建材行業的浮法玻璃、新型干法水泥等技術，都是中國建材的相關院所和企業結合創新出來的。像現在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實力投入研發。因而，目前央企實際承擔起中國企業技術創新的主要任務。
第三，大企業是帶動中小企業發展的引擎。一個大型制造企業，在物流、后勤、保潔、小配件供應、遠程客戶服務等方面，都帶動著一大批中小企業乃至微型企業的生存和發展。因此，任何一個有使命感的大企業都應當正確認識保存和發展中小企業的重大意義，尤其今天中國國內的中小企業處境極其艱難。我們非但不能把大企業與中小企業對立起來，相反，應該提倡國家支持大企業，大企業支持中小企業、給中小企業留下空間。大企業應當在戰略上突出自身的強項和不可替代的價值創造領域。比如，央企需要承擔原料供應、公共服務、系統集成等影響面廣、拉動力深的領域，與中小企業共同完成“全產業鏈過程”。
第四，大企業是“走出去”的主要力量。小企業的靈活性在開拓市場方面有其優勢，但面對復雜的國際市場，小企業的劣勢很難自身消化。比如，進入發達、成熟的歐美市場，法律、財務、銷售渠道控制、人工成本等高額費用讓小企業難以承受;在進入不規范和欠發達的地區，像部分非洲國家和南美國家，運營風險控制、外交和政府資源的支持等成了中小企業的軟肋。因此，大企業可以聯手中小企業，共同參與國際市場和資源配置。中小企業利用其靈活性，可為大企業打前站;大企業應帶動中小企業形成“中國組團”參與國際競爭。正是這種“中國組團”模式的協同作戰，中國建材旗下的中國玻纖實現了世界第一產能，產品行銷全球80多個國家和地區。
第五，大企業是社會責任的主要承擔者。2009年，當通用汽車瀕于破產時，在最講究自由經濟和市場力量的美國，是奧巴馬政府買單成為通用的第一大股東。通用汽車的命運系著82萬個美國老百姓的命運!中國建材集團職工人數11萬，中國國藥集團6萬，中國大企業的特點，決定了其不可回避的社會責任、政治責任和國家責任。在突發性災難的處理和救急中，在節能減排、環保治理方面，中國大企業是主要的力量之一。
中國的大企業時代已經到來?！笆濉毖肫蟀l展戰略的定位是“做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業”，從產業的聯合重組、優化結構，到重大技術的創新和推廣，再到戰略性新產業的形成，大企業無疑將承擔著領軍人物的新使命。
“央企市營”就是要用市場的辦法來管理央企，用市場經濟的手段來解決市場經濟的問題。央企按市場機制來運行，那么即使央企再強大，也不會影響市場化的性質。
記者：積極探索央企市場化經營的模式，走一條包容性成長的道路，已經成為外界所關注到的中國建材集團取得跨越式發展的主要經驗之一，比如貴集團所屬南方水泥有限公司聯合重組150家水泥企業，其中有65%是民營企業，15%是地方國企，還有20%左右是混合股份企業。您可以為我們具體闡述一下“央企市營”的模式和優勢嗎?
宋志平：作為建材央企，要在激烈的市場競爭中贏得主動，必須走市場化道路，尋求市場內在動力，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。我主張“央企市營”，就是要用市場的辦法來管理央企，用市場經濟的手段來解決市場經濟的問題，央企按市場機制來運行，那么即使央企再強大，也不會影響市場化的性質。
“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業都是建立在自愿基礎上的。我們常講，央企的實力加上民營企業的活力就是企業的競爭力。為了發揮央企與民企兩方面的積極性，中國建材聯合重組的民企，一般都在新企業中保留30%的股份;同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規范治理企業中的職業經理人。民企的資本得以保全和升值，民企的活力機制繼續在發揮作用。中國建材成員企業有數百家，其中有半數企業實際上是由民營企業家轉型過來的職業經理人在管理著。由于聯合重組后的市場效應和管理整合，這些成員企業和企業家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了、掙的不是低了而是高了，這是實實在在的實惠。
通過聯合重組、資本運營，中國建材目前60%的權益是屬于社會投資者和廣大股民的。所謂與民爭利，是指企業把利潤都搶到自己手里，讓消費者或者其他企業無利可圖，就中國建材來說，實際情況恰恰相反。首先，我們向市場提供了更高質量、更符合環保要求的產品，產品價格也是十分理性的，有的產品還在不斷降價，消費者從我們的做大做強中得到了實惠;其次，我們通過讓民企“帶槍參加革命”，再通過后來的上市籌資，目前我們每年創造的利潤中，屬于國家的權益約40%，屬于社會投資者和股民的權益是60%。從原來的100%利潤歸國家所有，到現在60%的利潤是社會所有，這是實實在在的為民贏利。我們聯合重組，實際上扮演的是一個資源整合者的角色，我們不過是牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來，我們企業發展了，消費者和民企也得到了實惠，這是大家共生、多贏的發展模式。
中國建材引入“央企市營”的動力機制，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營體制。其核心：一是央企控股的多元化的股份制，這解決了產權制度的問題。我認為產權制度對企業有非常重要的基礎作用，多元制的公司比單一產權的公司要好。引入財務投資者或戰略投資者將給公司提供更多的支持，公司的決策也會變得公開透明，能減少一些內部的決策失誤。
二是建立規范的公司制和法人治理結構。這是講要按照公司法規范央企的相關制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，用好的公司制度，把董事會、監事會建立好，讓董事會、經理層權責分清，從而行權順暢。我們縱觀世界企業治理結構，對于大企業來說，出資人直接管理企業的，寥寥無幾，大都是委托—代理式的管理模式。這種模式的核心問題，就是建立規范的激勵與約束機制。誰這個機制建立得好，誰就有制度優勢。就我國央企來說，近年來，央企啟動了建立外部董事為主的董事會試點工作，形成了“國資委—央企董事會—央企經理層—全體職工”的清晰的委托代理模式，每個層級各司其職、相互制約、相互協作。這就是“新央企”，是一種完全不同于過去行政管理式國企治理結構的新的制度模式。這是世界上很多大型企業采用的模式，被事實證明是行之有效的。
三是實行職業經理人制度。職業經理人實際不僅是經理職業化，還包括董事的職業化。產權理論里強調委托代理制，其實任何所有制的企業做大了，就不可能再由投資者直接去經營。國務院國資委為國家管著這么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事會就是國資委的信托機構。同樣，由職業經理人組成的經理層是董事會的信托機構，只有職業經理人制度建立起來，才能和董事會一起構成企業委托代理的一個完整的閉環。
四是公司內部機制市場化。傳統的國企在用人機制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場化的文化和做法。中國建材集團引入市場機制，使企業真正做到了干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降的局面，這對提升企業的內在素質，提高企業的運行效率和企業的市場競爭力起到了基礎性作用。
五是按市場規則開展企業經營。作為充分競爭的央企，中國建材集團依照“國民待遇”，不尋求政府和金融部門的額外照顧，完全按照市場規則和規律運營，同時和民營、外資企業合作共生，追求包容性成長。
作為大企業，怎么能夠管理得井井有條呢?我有一套方法叫“格子化”管控。
記者：在南方水泥的重組中，曾經有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認為，收編如此眾多的企業，要管理好是一個巨大的難題。
宋志平：中國建材能把大家凝聚在一起，原因有這么三點：
第一，中國建材清晰的戰略目標被大家所認同，大家愿意跟著中國建材追求“做強做優、世界一流”的目標，像《圍城》講的一樣，里面想出去，外邊想進來，實際上一家一戶的企業、小工廠，他們需要組織起來，他們愿意進入到一個集體里面，在中國建材這樣一個五百強企業中，他們有強烈的歸屬感、自豪感、價值感。我覺得這個目標、這個集體對大家的感召力非常強。
第二，中國建材是講“三寬三力”的公司，“三寬三力”就是對人寬厚、處事寬容、環境寬松，有向心力、親和力、凝聚力。公司里大家都親如兄弟姐妹，互相照顧，中國建材有一種共生多贏的環境，大家在里面很溫暖。其實企業重組非常重要的是文化，大家能不能認同這個文化，能不能接受這個文化?如果沒有這種文化，多一個企業會多一個枷鎖，會不停地反水。但是，中國建材重組這么多家企業，迄今為止沒有一家出現過鬧事、不干或者訴諸法律這種現象，一個也沒有。所以我自己也覺得這是一個帶規律性的現象。中國建材這種包容的文化，這種共生多贏的文化起到了基礎性的作用。
第三，企業大了要有一套合理有效的管控模式。大家說企業做大了容易垮掉，其實垮掉和大小沒有關系，大企業會垮掉，垮掉的小企業更是不在少數。所以去看美國的黃頁，十年前和今天相比，80%的公司已經不存在了，但是在這80%中，絕大多數都是中小企業，大企業垮掉的并不多。作為大企業，怎么能夠管理得井井有條呢?我有一套方法叫“格子化”管控，就如同巧克力，打開盒子，里面是用塑料打著格子，不至于粘在一起。企業也一樣，大集團管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個企業都在自己的格子里。
這些年中國建材集團探索和推行“格子化”管控，第一就是治理規范化，也就是在企業內推行的以規范董事會為主體的制度。
第二是職能層級化，把集團公司總部、二級企業集團和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心，做到不同層級的職能分開。現在中國建材集團的工廠沒有投資決策權，國藥集團下屬企業也沒有。我認為企業如果亂，往往亂在投資和行權上。所以在中國建材集團從上到下只有一個戰略，都得按照集團的戰略去做，投資決策權在集團，不在子公司。
第三是業務平臺化。我不主張企業搞多元化、多角化經營，即使是建材和國藥這樣很專業的集團，在大行業中還會細分專業，但只有集團是行業綜合性的，每個子公司都是專業化的，建材做水泥、玻璃等;國藥的下屬企業也是分開去做生物制藥、中藥、西藥。我常說我們乒乓球隊只和乒乓球隊打，籃球隊只和籃球隊打，這樣才能確保市場競爭力。
第四是管理數字化，就是要突出績效。在中國建材，每位經理人員都能倒背如流自己的KPI(關鍵經營指標)，每個月的總裁會都是大家先來報數，在這個過程中對我們的干部進行數字化訓練。作為經理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產負債率這些基礎數字。
最后是文化一體化。就是企業的核心價值觀、核心理念，整個集團都是統一的。因為中國建材集團是一個靠重組發展起來的企業，所以和諧是非常重要的。我們堅持與社會和諧、與自然和諧、與競爭者和諧。同時還要講績效，因為企業經營的目的還是創造績效。
對于大集團來說，管控體系非常重要，中國建材有一套“格子化”管控模式。對一個集團來說，有一個大家共同凝聚在下面的旗幟，就是戰略旗幟，有一套融合的文化，有一套有條不紊的管控模式，應該說一個大集團就基本上可以眾志成城了。
董事會有點像軍隊的參謀部，能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外;董事會又相當于教導處，不僅要制定戰略，而且對經理層有指導的作用和責任
記者：作為企業董事會試點的成功者，中國建材集團和中國醫藥集團的董事會建設有哪些特色?
宋志平：兩家公司的董事會都很有特色，中國建材集團的董事會模式是目前比較普遍的，我原來是總經理，現在擔任董事長兼法人代表、黨委書記。國藥集團是總經理、黨委書記分設，董事長由外部董事擔任，是央企董事會試點中更帶有探索性的做法。但無論是內部董事長，還是外部董事擔任董事長，共同點是兩個公司的董事會都是外部董事占多數，這是確保國務院國資委董事會試點成功的最關鍵因素。
根據集團公司經營管理和董事會運作的需要，兩個公司的董事會都下設了專門委員會。名稱上略有不同，但職能基本一樣。兩家公司的薪酬與考核委員會、審計委員會全部由外部董事組成;常務委員會、戰略與投資委員會、提名委員會都是外部董事占多數，而且這些專門委員會除了提名委員會由黨委書記任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。
記者：擔任兩家央企的董事長，同時運作兩個董事會，您怎樣理解董事會的作用?做好董事長又有哪些深刻的體會?
宋志平：董事會實際上在企業里是核心，是領導機構、權力機構，也是企業在市場中競爭的戰略性力量。它有點像軍隊的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨斗可能不見得行，但是這些人能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外。
董事會一方面定戰略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導和促進經理層創造性地開展工作，把更多的經營性事務授權給經理層，使內部制衡與市場效率相結合，進一步提高了企業的決策質量和執行效率。所以，董事會又相當于教導處，不僅要制定戰略，而且對經理層有指導的作用和責任，并不是簡單的“我是董事會做決策，你是經理層來執行，執行不好就換人”。制度再好再細，也要靠人來運行，企業里大部分事情需要董事長和總經理很好地溝通。中國建材集團的總經理辦公會，我都盡量參加。按規定，總經理辦公會我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但經理層決策我從不干預，他們也喜歡我坐在那里列席會議。
董事長要站得高，真正從過去的親歷親為的總經理身份轉變到戰略決策者的定位上來。我自己也深有體會，剛做董事長時，由于突然沒有了那么多執行部門的匯報，也曾有過“若有所失”的感覺，但隨著逐漸進入董事長角色，發現做董事長也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂乎，工作十分充實。我牢記自己是董事長，不要總操心經理層執行上的事。而在現在的企業治理結構中，總經理要向職業經理人轉變，首要的任務是完成股東會和董事會交給的經營任務和績效目標?？偨浝聿荒芊胖罅抗芾淼氖虏桓?，老想著代替董事會去決策。
2009年上半年，受國務院國資委任命，我又擔任了國藥外部董事、董事長。國藥集團是國資委建立現代企業法人治理和外部董事試點的首批企業，也是首批外部董事擔任董事長的試點企業。當時我也不知道兩個董事長怎么做，外部董事長怎么做。但我想，國務院國資委任命一人擔任兩個董事長的試點是對董事職業化的一種嘗試。這種嘗試在探索什么?一是對跨行業任職的嘗試，二是個人學習能力的限度，三是企業對在職外部董事做企業董事長的承受力，四是從內部董事到外部董事擔任董事長，快速的角色轉換與思想轉變，這為董事長成長為職業董事提供了契機。
我的體會是，董事長首先是董事會的班長，要具備很強的溝通和協調能力，能主持開好董事會會議，引導董事會公平地進行信息溝通、風險評價、規范決策。既要充分尊重各位董事獨立發表意見，又要做出大家能接受的決定，為董事會營造一個有積極的討論撞擊，又團結合作的氛圍。
董事會是決策組織，因而董事長應該是具有全局觀念、習慣于戰略思維、善于學習的戰略家。董事長要具有較強的學習能力，要比其他董事拿出更多的時間進行學習、參加培訓、深入調研和系統思考，從而引導董事會成為能縱觀全局、把握機遇的戰略性決策組織。
董事長要積極創造條件安排董事們進行必要的培訓，提高董事們的決策水平和業務能力，使董事會形成較好的、經驗互補的組合;要發揮專門委員會的職能作用，調動專門委員會召集人和委員們的積極性，為董事會提供重要的專業建議;要明確對股東的信托責任，聽清楚股東的聲音，并為企業負責。在國藥集團，董事長、總經理和黨委書記均是分設的，作為董事長，我鼓勵總經理和黨委書記放手工作，從不干預他們的日常經營和管理工作，形成“一駕馬車三匹馬”的合作機制。
另外，選擇一個優秀的董事會秘書是確保董事會成員良好溝通和提高董事會運作質量的一個關鍵環節。董事會秘書的提名權是董事長，這是董事長為數不多的單獨權利，應該精心選好。
記者：您覺得作為企業領導最重要的特質是什么?
宋志平：每個國家在經濟發展的過程中都會產生一些杰出的企業家，像美國的亞科卡、韋爾奇，日本的松下幸之助等。他們的成功有客觀的機遇和條件，但往往其本人都是成熟的思想家，有獨到的見解，有很強的影響力，這些又形成了他們企業的特質和特殊的競爭力，也是常講的軟實力的重要部分。可以說，企業最大的核心專長是企業家特有的思維模式和靈感，其開拓思想、創新精神和對資源的整合能力，是企業獲得成功的原動力，而恰恰這也是競爭者最難以復制的。
企業家是把企業的創業、管理和發展作為職業和人生的一種選擇，也是一種約定和承諾。企業家要有智慧，但更重要的是要有職業化的態度，有永遠面向正前方的積極人生態度，富貴不能淫，威武不能屈。事業是一個過程，只有面向前方一直努力才能成功。企業家也要能正確面對困難，能以平常心看待榮辱得失。做一名企業家不僅要有進取心，也要有平常心，既要有拼勁也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能從容面對失敗。