2013年3月21日，IBM的年度大會IBM論壇2013在北京舉行，本次大會以“創新與變革”為主題，提出在當前全球及中國經濟變局下 ，中國企業需要進行再現代化轉型的觀點，闡述了轉型的環境基礎——以“為大數據設計”“由軟件定義”“開放協作”為特征的新一代智慧運算體系。

中國建材和中國醫藥集團董事長宋志平在以‘企業全球整合戰略路徑與挑戰’為話題的圓桌討論環節，講述了中國建材在跨區域、多元化、集團化運營中是如何建立企業的整合運營的，同時通過整合運營又給中國建材帶來了怎樣的整合優勢和收益。

宋志平談到，中國現在進入了工業化中后階段，中后階段里的最大特征就是過剩。中國和發達國家不同的是，中國過剩是全面的。在這樣的情況下，我們要進行全面的整合，進行產業整合、市場整合和企業整合。產業整合最終帶來的結果是整合出一批大企業，如何讓整合的企業產生效益，怎么優化?

過去幾年中國建材集團在水泥行業里推進了一場波瀾壯闊的整合，從當時只有兩三百萬噸的水泥規模整合到現在的3.5億噸每年的產能，3.5億噸是什么概念呢?過去世界第一名的一倍以上，所以它也為哈佛商學院關注，也為全球產業界整合這些學者、專家、企業家的關注。隨著整合開始，問題也隨之而來。如何去運營這些整合的企業成為大問題!作為整合者，宋志平進到兩個問題：一是如何產生效益，整合的目的是什么?作為企業家、整合者，目的和出發點還是要取得效益。整合怎么取得效益?有兩點，一點是整合要符合戰略的需求，要適時進入。全世界大部分整合都是發生在去產能化的階段，中國也是這樣，過剩就要減產，在這樣的情況下就會產生惡性競爭，就會把價格，包括產品價格、資產價格打到最低，這時候是整合進入者的時機。中國建材在過去這幾年的整合是低成本進入的，這本身就是效益。整合會帶來價格的回升，因為惡性競爭就是壓價，整合以后價格就會得到理性回升，這是第二產生的效益，這些效益都是整合自身帶來的。第三是管理整合，通過管理整合優化企業資源，優化企業管理，最終產生效益。

中國建材在整合管理里主要做兩件事情，第一是“三五整合”，第一個“五”指的是體制上、模式上運營一致化的整合;第二個“五”指的是資源集中的整合，比如采購集中、銷售集中、財務集中;第三個“五”指的是KPI的整合，關鍵指標的整合。

第二是把讓企業持續性的發展，而不是轟然倒下。目前，中國建材現有900個法人企業，如何將這樣一個集團式的企業做到大而不倒，如何做到有序化。中國建材這幾年摸索出了一套自己的管理方法——格子化管控。什么是格子化管控呢?一是規范治理化。二是層級化，比如集團這個層級管決策的，產業平臺這個層級是管利潤的，最底下的工廠是管成本的，過去我們老講把決策、利潤和成本三個層次分開，其實很多企業分不開，但中國建材一定要把它分開。三是專業平臺化，術業有專攻，做各自企業最擅長的事情，而不是成為多面手。四是要數字化，要KPI管理。數字化精細化管理是中國建材的基礎課，每個領導要清楚的知道他的主要目標是什么。最后，文化一體化，使企業、領導干部、職工知道企業的核心價值觀。宋志平對此表示，在企業整個重組過程中，其它條件都可以談，唯有一個條件不可以談，那就是文化。他說：“進來中國建材就要遵循中國建材的文化，不能另搞一套，不接受這個就不能進這個門。只有這樣才能夠讓企業真真正正地達到整合一致。”

最后 ，宋志平談到企業整合體會時，他說：“用管理整合來提高效益，用管控來防范風險。整合一要效益，二是不能轟然倒下。