關于中國建材和國藥集團的成功重組，媒體已經有諸多報道，并且概括出了“宋志平模式”。在宋志平看來，在產能過剩的鋼鐵等領域，這一重組模式可以復制。

大企業要"解放全人類"

《國企》：過去幾年，中國建材聯合重組了數百家民營企業，成為混合所有制名副其實的先行者。關于這一過程的分析很多，在您看來您的整合經驗有哪些?

宋志平：首先，得益于商業模式的創新。以前行業中的市場競爭模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我認為，優勝劣汰是市場手段，聯合重組也是市場手段，而且是高級市場手段。因為它減少了資源浪費，優化了市場，而且避免了工廠倒閉、銀行損失、工人失業等一系列經濟與社會問題。作為行業中的領袖企業，中國建材不僅要考慮自己賺錢，還要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業，你“只有解放全人類，才能解放你自己”。

其次，要靠文化凝聚力量。對于企業來說，文化定江山。企業必須靠統一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人。中國建材開年度工作會議，臺下四五百人有一半是民營企業家。但是大家協作得非常愉快，認同感很好。一覺醒來，都會有“我是中國建材人”的感覺。

再次，要靠機制。比如為民營企業家保留股權，讓他們在企業發展中積極發揮作用。

要是說到具體做法的話，中國建材這些年研究了一套管理的“八大工法”，在產業制造等方面形成突出競爭優勢，同時也極大地提高了企業經濟效益。

《國企》：中國建材重組整合為行業帶來了哪些變化?在水泥行業以外的領域，這種模式的適用性如何?

宋志平：鋼鐵行業與水泥行業同屬產能過剩產業，但是鋼鐵行業去年除特種鋼以外，全線虧損。但在中國建材市場競合理念的引領下，水泥行業實現了800億元利潤，比2012年多了300億元。

在行業里，海螺是我們的競合對手，在成本控制和管理方面上處于行業領先;而中國建材在市場整合能力和議價實力方面具有優勢。海螺需要中國建材市場化的能力，并且從市場良性化中受益;中國建材也需要海螺的管理經驗和技術。這種互補的關系是在市場中產生的，不是誰的行政命令。

海螺在行業里最賺錢，但沒有中國建材，它賺不了那么多。為什么這么說?因為水泥是嚴重過剩行業，以前庫存積壓很嚴重。中國建材改變了這一做法，廣泛推廣了暑期、寒假放假限產和零庫存的做法。這為行業秩序優化創造了條件。如果鋼鐵行業或者機械制造業有海螺和中國建材這樣的境界，不至于像今天這樣損失慘重。

五年前，我把中國建材的并購經驗復制到了國藥集團，并且取得了實效。國藥集團引入民營企業資本構筑平臺公司，再通過在香港發股，用募集的資金進行大規模并購，并在并購企業中留給民企創業者30%的股份，把市場機制真正引入到央企內部，實現雙方共贏。目前，國藥集團建起了覆蓋全國的醫藥物流配送網絡。

《國企》：大規模的聯合重組必然導致負債率偏高，這也是不少企業開展并購的最大顧慮。您認為應該怎么正確認識這一問題?

宋志平：關鍵不在于負債高低，關鍵在于你有沒有可觀的利潤來償還本息。

過去幾年中，中國建材交給銀行的利息有百億元，同時，每年還有上百億元的利潤。中國建材的償付能力是從哪兒來呢?來源于市場。在中國建材重組的這八年來，中國水泥的產銷量一路攀升。在一個增長的市場中收購比較安全，因為有市場的支撐。

未來，我希望通過探索優先股、永續債等新型融資模式來化解中國建材的高負債。