2002 年以來，中國建筑材料集團有限公司先后吸納了上千家民營企業，構筑起包括海外上市公司在內的混合所有制產業平臺，積極探索“央企市營”等符合市場規律和企業實際的經營管理模式，迅速成長為行業領袖和世界500強企業，推動了多種所有制經濟共同發展，促進了行業結構調整和巿場健康發展，成為央企開辟混合所有制發展道路的先行者。

記者對這家央企探路混合所有制經濟的實踐進行了調研，希望為更多地方和企業推動混合所有制經濟發展提供借鑒。

逼出來的一步活棋

如今的中國建材已經是世界最大的水泥生產商。誰能想到，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。

2002年，中國建材集團由于歷史原因處在資不抵債的困難時期。公司共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。就在此時，一紙聘書送到了宋志平手里，他被任命為中國建材集團總經理。宋志平清楚記得，任命當天同時收到的還有法院的傳票。內外交困之時，一位領導給出了善意的提醒：“中國建材如果不能在行業里成為老大，作為一家央企就沒有存在的意義。”

水泥占建材行業GDP的70%，是主流產品。面對水泥行業產能過剩、集中度低、競爭無序等問題，中國建材集團決定走一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路。由于水泥行業大部分是民營企業，發展混合所有制成為做大做強的必然選擇。中國建材從一開始就面臨與資本市場接軌、與非公有制經濟融合的現實問題。

2006年，中國建材在香港成功上市后陸續募集到110億港元。此時，中國水泥界的民企領軍企業海螺水泥(17.00, -0.07, -0.41%)開始進軍徐州，與中國建材集團下屬的中聯水泥狹路相逢。競爭最激烈時，兩家企業都以低于成本的價格對外銷售。兩家企業都想早日結束惡性競爭的局面，決定通過談判方式解決這一問題。經過十多次談判，中國建材用上市融資所得資金的半數，把徐州海螺萬噸線收入囊中。僅僅過了一年，原本虧損的兩家企業都開始盈利。

此后，中國建材又把整合觸角伸向了南方。時任虎山水泥董事長的張劍星清楚記得當年浙江民營水泥企業群雄混戰、家家虧損的慘烈局面：“我們4家規模較大的水泥企業其實都可以出來牽頭整合行業亂局，但誰也不服誰，誰也牽不了誰，再競爭下去，可能幾敗俱傷。”

僵持中，4家企業各自找了新的合作伙伴準備新一輪搏殺，這些伙伴多數是外資背景。作為整合者的中國建材集團給民企準備了頗具吸引力的“三盤牛肉”：第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則作資產評估，在整個國企改革過程中，這是個核心問題;第二盤，為民營企業保留30%的股權，這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合起來，雙方形成共同體;第三盤，就是把民企老總聘為職業經理人，讓他們繼續在所熱愛的事業中發揮作用。

中國企業研究院首席研究員李錦認為：“‘三盤牛肉’分別解決了企業關系、產權制度和職業經理人3個產權關系的核心問題。”

中國建材集團在南方地區整合上百家民營水泥企業，成立了覆蓋六省一市的南方水泥有限公司，實現了在南方水泥市場的從無到有。