對中國新一輪國企改革而言，混合所有制無疑是一味“靈丹妙藥”。不過，要用好這味“藥”，做到“藥到病除”絕非易事。如何“混”，怎么“合”，都是頗費思量的難題。

中國建材集團——一家通過搞混合所有制，從資不抵債的小水泥廠成功晉級世界500強的企業，或可為此提供借鑒。

“國”“民”共進怎么走?

如今，混合所有制已經成為新一輪國企改革的關鍵詞和突破口。中共十八屆三中全會在新一輪改革行動方案中明確提出，將積極發展混合所有制經濟;國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式。

國務院國資委副主任黃淑和此前亦表示，2014年將大力支持民營資本參與國企的股權多元化改革。

普遍認為，當前國企有資源資金、人才技術、品牌價值等優勢，弊端在于體制僵化、機制不活;民營企業更有活力、激勵機制和職業精神，但在管理、研發、人才等方面處于劣勢。實行混合所有制，有助于二者取長補短，協同發展。

但混合所有制之路并不好走。其中最糾結之處，在于如何擺正國企和民企的關系。

有人擔心，搞混合所有制，民間資本會淪為大型國企的“提款機”，沒有足夠的話語權;也有人提醒說，國有資產會因民間資本的加入而悄然流失。

針對“國”、“民”如何共進的難題，中國建材集團另辟蹊徑，在整合浙江4家頗具規模和影響力的民營水泥企業時，為民企端出了“三盤牛肉”。

其一，聘請專業機構，結合國際通行的定價模式評估民企資產，保證民營企業家的原始投資得到公平合理的回報，甚至可在公允價格的基礎上給予其一定程度的溢價。

其二，為民營企業保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業發展的成果，與中國建材形成利益共同體。

其三，聘請有能力、有業績、有職業操守的民營企業家擔任職業經理人，以此和國企員工形成“雜交優勢”。

事實證明，對在競爭中僵持已久、幾乎勢均力敵的4家民營企業而言，這“三盤牛肉”無疑是頗具吸引力的“好菜”。他們均放棄了原本已經找好、且多為外資背景的合作伙伴，同意與中國建材合作。

就這樣，中國建材集團在南方本無一條水泥生產線，卻順利牽手多家不同所有制企業，組建成立了南方水泥公司。成立6年間，南方水泥公司聯合重組了300多家企業，其中約98%都是民企。如今，南方水泥已成為資產和收入規模居全國第二的水泥企業。

對此，中國企業研究院首席研究員李錦評價認為，“三盤牛肉”的成功之處，在于解決了企業關系、產權制度和職業經理人這三個產權關系的核心問題。

中國企業改革與發展研究會副會長周放生亦對這種模式給予高度評價。他指出，中國建材并未簡單地買斷民營中小企業的股權來實現國有化，而是通過整合，吸收原民企部分股份和經理人，發揮民營企業的活力，形成“國、民共進雙贏”的市場化選擇。

周放生表示，平等對待不同所有制的企業，做到“國進民也進”，是國企改革題中應有之義。尤其是對大型企業而言，實現混合所有制應當是一種雙贏的市場化選擇。從這個角度上講，“中國建材模式具有一定的方向性示范作用”。