中國建材集團在去年超過2500億的總收入中，有一半收入來自賣產(chǎn)品，另外的一半收入分別來自技術(shù)服務(wù)、裝備服務(wù)和物流。從中可以看到，制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型蘊藏的巨大機遇。

身為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的中國建材集團，在轉(zhuǎn)型制造服務(wù)業(yè)的道路上，敢為人先，為行業(yè)樹立了榜樣，讓人連連稱贊。本文將解讀中國建材集團如何向現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新之路。

轉(zhuǎn)危為機率先樹立服務(wù)意識

“改革從來都是倒逼的。”中國建材集團董事長宋志平曾說，“雖然改革會遇到這樣那樣的問題，但是改革就是要解決問題，就是要有一往無前的精神。”

在發(fā)展初期，中國建材集團和大多企業(yè)一樣，面臨著行業(yè)特征明顯、行業(yè)地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規(guī)模優(yōu)勢等與國家級產(chǎn)業(yè)集團地位不相稱的嚴(yán)峻形勢，曾經(jīng)一度陷入發(fā)展危機。為了解決自身發(fā)展遇到的問題，中國建材集團果斷地邁入了市場，并進(jìn)行了一系列脫胎換骨的重大變革。

“2003年4月初，也就是在SARS的前兩天，中國建材集團正式掛牌。”宋志平對這一時刻記得很清楚，因為這一舉動意味著中國建材集團在戰(zhàn)略上將開啟重大調(diào)整。

干的第一件大事，就是明晰了“大建材”發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了三大業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，即從發(fā)展單一的新型建材，向發(fā)展水泥、玻璃等多種業(yè)務(wù)的綜合性建材公司轉(zhuǎn)變;從以建材產(chǎn)品制造為單一主業(yè)向以建材及裝備制造、科研設(shè)計與工程承包、建材貿(mào)易與物流等三大支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。

這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊ú募瘓F開辟了廣闊的天地，為發(fā)展現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)提供了發(fā)展機遇和空間，未來的迅速發(fā)展都是建立在這一場思考和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之下。

當(dāng)談到為什么要發(fā)展制造服務(wù)業(yè)，宋志平回答到：“過去我們強調(diào)制造比較多，總認(rèn)為自己是制造企業(yè)就該只搞制造，人為地將制造和服務(wù)割裂開來。而現(xiàn)在，我們不但開始重視服務(wù)，而且是要通過一個企業(yè)就把制造和服務(wù)打通。當(dāng)一個制造企業(yè)也可以為客戶提供更完備的服務(wù)時，這個企業(yè)也就因此而升級了。”