【水泥人網】編者按：

12年前，中新集團(中國建材前身)年收入只有20億元，逾期貸款卻有32億元。負債導致辦公樓被“疊封”，財務人員只能晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。12年后的今天，中國建筑材料集團有限公司(以下簡稱“中國建材”)已躋身《財富》世界500強企業，資產總額逾4000億元，員工總數超過18萬人，成為中國最大的綜合性建材產業集團和全球第二大建材企業。中國建材是如何華麗逆襲的?中國建材的改革與發展歷程，對國有企業破除體制桎梏、擺脫產能過剩危機有何啟示?

2014年5月28日，中國建材集團董事長宋志平先生在南開大學商學院與大家進行了交流，結合中國建材的成長經驗，討論了國企改革的問題與思路。本期特別策劃，我們與您一起走進中國建材。

優秀的企業具有優秀的品格。當今時代，企業面臨著市場和消費者的重重考驗，各種復雜因素并行交織，企業的生存環境和未來路徑在朝著復雜、多元、不確定性的方向發展。在這種情況下，跨界思維、合作共贏成為了更多企業、企業家的選擇。

在國企改革的浪潮里，中國建材走出了一條“包容性成長”的發展道路：混合所有制、集成創新、管理整合、競合理念、和諧文化……這些關鍵詞共同講述著一個生動的故事，故事的名字叫“容者無疆”。

混合所有制：包容性成長的獨特模式

當十八屆三中全會提出“混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式”時，中國建材已經吸納了近1000家民營企業，用220億元國有權益控制了 660億元凈資產，進而帶動了超過4000億元總資產。超前的行動來源于超前的理念，來源于對“混合所有制”的不斷摸索。

真正的混合

在發展混合所有制時，有許多人問“誰混誰”?“誰進誰退”?對此，中國建材當家人宋志平先生立場很明確，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。

“改革首要的是解放思想。只有央企和民企兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現互相尊重、互相包容、互相學習、互相融合。”宋志平先生強調，不要去議論誰進誰退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基礎上，既然下決心真正混合，就要本著自愿原則，不要勉強，這樣才能打牢“混合”的堅實根基。同時，大家是平等的股東，就要嚴格遵循《公司法》的規范。正是本著“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的原則，中國建材重組的千家民營企業中沒有一家“反水”。

充分混合

形成互利共贏的模式，取長補短、共同發展，既是發展混合所有制的內在動力，又是其根本目的。央企在資源、人才、技術、資金、品牌各方面優勢明顯，而民企有市場活力、有競爭機制，將二者的優勢相結合，不就熔鑄成企業更強的競爭力了嗎?通過合理設置股權結構，爭取所有者到位、激勵到位、機制到位，堅持與他人分利，各方利益也就充分實現。中國建材旗下的南京凱盛，是一家從事國際工程的企業，多年前開始探索員工持股，如今已經發展到每年20億元的收入、2億元的利潤。而中國玻纖，作為全球最大的玻纖生產商，在市場普遍虧損的情況下，實現了6億元的稅后利潤。

既然“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”，那么究竟如何混合、如何提升競爭力?“央企市營”等模式應運而生。

混而有道

說混合所有制的優勢不難，難的是如何將這些優勢發揮出來、發揮好。中國建材的改革發展經驗，探索出了混合所有制發揮實效的有效路徑。

無論是產權多元化、規范的公司制和法人治理結構，還是職業經理人制度、內部機制市場化，“央企市營”的核心是“市營”，即依照市場規律、機制和運作方式開展企業運營。而這種“市場化”，不僅貫穿于企業的產權制度、治理結構、運行機制，還貫穿于具體的人才選拔、用工分配等企業管理實務，更是對市場化精神的堅守。“從實踐效果來看，這些做法穿越了混合所有制的表層，進一步觸及其內核，成為中國建材實現企業和行業健康發展的關鍵因素。”北京大學光華管理學院院長蔡洪濱表示：“國有企業的改革是一場千百萬人的巨大社會實踐活動，‘央企市營’提供了一個綜合性解決方案。”

以“央企市營”為核心，中國建材形成了三層混合結構。第一層，在上市公司中，中國建材吸納大量社會資本;第二層，在四大水泥公司業務平臺上，提升民營企業的股份;第三層，在水泥企業中，留30%左右股份給原來的所有者。層層混合，用220億元國有權益控制了660億元凈資產，660億元的凈資產又控制了一個超過4000億元總資產的企業。發展混合所有制，加速了集團旗下各類企業共同進步的步伐，也提升了中國建材的影響力。