近幾年，日本豐田汽車被召回，在建、新建橋梁垮塌等重大質量事故比比皆是，觸目驚心。這些質量生產事故不僅直接危害千家萬戶的安全和健康，同時也毀掉了企業的生存和發展之路。我們深刻認識到：產品質量一旦出現問題，不僅會毀掉華潤水泥的品牌，也會讓公司數萬員工多年的辛勤汗水付之東流。早在2012年華潤水泥質量工作會議上，華潤水泥周龍山主席就明確指出：“創造高品質的生活空間是我們的口號，質量是華潤水泥的生命”。這代表了華潤水泥對產品質量的追求。如何切實把好“質量關”，是華潤水泥人一直以來不斷探索的核心課題。

品質意識，全員踐行

都說“海爾的品質是一把大錘砸出來的……”，其實砸出來的不僅僅是品質，還有全員的品質意識。產品是由人生產出來的，如果品質意識出現偏差，再好的體系、控制流程也會打折扣。華潤水泥雖沒有類似砸冰箱的經歷，但公司的嚴格要求，匯聚著全體水泥人的品質意識宣言。“堅決地、徹底地、不折不扣地執行《華潤水泥管理手冊》不動搖，沒有商量的余地”。質量高于一切的思維和態度，增強了各級管理層對品質的感知度。華潤水泥相繼建立了控股內部質量信息化管理的平臺，通過每天質量日報、每月質量匯報、每季、每年的質量總結，控股總部、大區、基地公司可以詳細了解與掌握質量管理狀況，從上到下配以培訓、引導，剖析問題并采取措施，使質量管理有標桿，有方向，有動力。讓每個水泥人不愿犯錯，無法犯錯，在主觀上追求產品品質，時刻關注工作品質，把對顧客、對公司負責的態度溶入血液，貫徹到生產全過程的點點滴滴。

質量興企，標準先行

華潤水泥擁有36家在營水泥基地、粉磨站，64家混凝土攪拌站，如果沒有統一的質量管理模式、方法，就無法發揮集成化、規模化管理效益。2009年以前，華潤水泥雖然也有產品標準，但并不統一，以至于各基地公司生產的同品種等級水泥，在細度、用水量、凝結時間、強度等方面存在差異。當需要對各基地公司產品進行調配時，這些質量差異的產生， 導致用戶投訴不斷，退貨、要求賠償的事件時有發生。針對這種狀況，華潤水泥統一部署，多次組織運營部、市場部、各大區、基地公司銷售、市場服務、質量管理人員反復研討，最后統一了認識。秉承“熟料質量求高、水泥質量求穩、服務質量求優”的宗旨，以用戶需求、競爭對手為導向，在國家標準基礎上，對照行業的標桿 ，并遵循優于國家標準、行業領先的原則，華潤水泥于2008年制定了《華潤水泥管理手冊—質量管理篇》，包含了原燃材料及過程控制標準、實驗室管理、水泥產品質量標準、質量事故管理辦法等質量標準，使各基地公司的水泥生產有章可循、有據可依，同時通過對各基地公司每年兩次的生產管理評價體系檢查、考核，實現閉環管理，確保管理手冊的執行落地。

創新管理，激發潛能

隨著華潤水泥規模的快速擴張，前期以適應兩廣地區為主體的質量體系已然不適應了，“總部做強，大區做實，基地做精”的組織變革，也向質量管理工作提出了新要求。為提升控股質量管理的管控效率和質量，華潤水泥適時調整了管理方法與思路，從大、全、事無巨細的管控模式逐步轉變到重要性、共性、基礎性管控，鼓勵大區、基地公司根據區域性特點，在控股標準的基礎上，建立細化、特性化的企業內控標準，既反映水泥整體的質量管理模式、方法，又放開對基地的束縛，充分發揮基地的能動性。如創新原材料管理，華潤水泥制定普遍性的進廠原料檢驗項目、頻次、指標的要求標準，大區、基地在考察當地市場，并滿足產品質量要求的基礎上，對部分指標進行修正;又如創新質量事故管理辦法，把質量事故分為重大質量事故、未遂重大質量事故、嚴重質量事故和一般質量事故，對危害華潤水泥品牌信譽的重大質量事故、未遂重大質量事故，逐條規范定義、處理及糾正程序，而對于危害性相對小，能夠在工廠內部處理的另外兩類事故，則劃出管理界限，列出主要的行為準則，由基地公司根據工廠工藝狀況進行補充，建立企業內部的質量事故管理辦法。

目前，華潤水泥質量標準的落實情況、落實效果主要通過生產管理評價和質量系數考核來評定。生產管理評價主要評價基地質量管理行為，而質量系數考核的是質量關鍵指標的完成情況，兩方面結合，既兼顧了產品生產過程，又管理了產品質量的結果。