在水泥產業剛剛在中國興起的數十年內,水泥企業多處于分散經營階段,行業集中度很低,大型水泥集團在企業規模、市場邊界方面均沒有充分發展。從時間縱向的角度看,21世紀之交成為我國水泥行業的生產集中度和市場集中度出現上升趨勢的重要拐點。
記者查閱歷史數據發現,1998年,我國水泥行業前10家企業的生產集中度占全行業比重不足5%;但到了2002年,生產集中度已提高到8.3%,銷售收入占比達到9.3%,實現利潤則占28%。此后,隨著新型干法生產線技術的突破和國家產業政策的鼓勵,大型水泥企業集團如海螺水泥、天山水泥、山水集團等一批骨干企業脫穎而出。這些大集團財務實力雄厚,具有突出的成本優勢和品牌優勢,對市場的占領能力和支配能力也顯著增強。
此后,這種趨勢一直得以延續。近年來,雖然出現了相當長一段時間的產能過剩和價格混戰,但是并沒有阻礙水泥產業集中度的進一步提升。以2016年為例,根據中國水泥協會統計數據,這一年中國水泥產能規模前10家依次為中國建材、海螺水泥、金隅股份、中材股份、山水水泥、華新水泥、華潤水泥、紅獅集團、臺泥國際和天瑞水泥。其中,與2015年相比,金隅股份重組冀東后產能規模由第11位躍居第3位,華新水泥收購拉法基中國水泥資產,由第7位躍居第6位。通過并購重組,金隅股份產能規模翻倍式擴張,華新水泥也通過收購產能也新增了1600萬噸。可見,并購重組已經成為水泥企業提升市場占有率、搶占價格話語權的重要方式。
根據公開統計數據,在2016年,前10戶水泥產能總計達14.4億噸,同比增長6.38%。而中國前十大水泥企業產能集中度已經達到41.7%,較2015年提升2.29個百分點,提升較為明顯。根據水泥業內人士預計,待“兩材”重組最終全部完成后,產能集中度有望繼續提升至42.4%以上。
根據測算,在2017年預期將完成的水泥行業1000億元的凈利潤目標中,僅海螺水泥一家龍頭企業所占比重便有望超過四分之一。這說明,隨著產業集中度的逐步提高,中國水泥產業正在逐步進入由大企業集團主導的時代。這對于提高中國水泥工業的競爭力、加快結構調整能夠起到促進和導向作用。
而集中度的提升,對于我國水泥產業的國際話語權也至關重要。雖然水泥產業整體來看屬于“短腿產業”,但只有積極推進國內大水泥企業的發展,以點帶面,確實提高水泥行業的整體素質,同時培育公平良好的市場交易秩序,以利于國內水泥企業之間的橫向并購和聯合,才能真正提高水泥行業的市場績效,進而在世界水泥行業之中脫穎而出,實現“水泥強國”,并使產業在“一帶一路”等國家戰略的推進中,發揮更大作用。
全球水泥市場上，宋志平和中國建材的主要競爭對手，是已經成立184年的法國拉法基集團，后者是歐洲最大、世界第二的水泥生產商。
2014年，拉法基和瑞士豪瑞合并后，幾乎壟斷了全歐洲的水泥生產，不僅主導了歐洲的價格與體系，也對全球水泥市場造成了巨大沖擊。
兩大建材巨頭合并后的第一年，中國水泥企業的營收下降10%，利潤總額下降了近60%。統計數據顯示，2015年，我國水泥價格平均下降了三十幾塊錢，部分企業甚至降了一百多塊錢。
按照馬克思政治經濟學原理，價值是價格的基礎，價格是價值的表現形式。國內水泥價格低，說白了，是因為其價值沒有充分體現出來。
目前中國水泥產能高達35億噸，過剩超過30%。今年上半年水泥產量11.1億噸，但產能利用率僅為65%。
產能利用率是國際通用的判斷產能過剩的直接指標，歐美國家認為產能利用率在79%-83%比較合理，產能利用率低于75%即為嚴重過剩。
按照這個指標，我國水泥屬于嚴重產能過剩。生產這么多，但市場壓根消耗不了，是國內水泥價格以及水泥企業的“致命傷”。
如何提高水泥行業整體利潤，這是宋志平15年前接手中國建材就面臨的問題。
臨危受命
2002年3月13日，宋志平被任命為中新集團(中國建材的前身)總經理，彼時，他已在建材行業耕耘了23年。
1979年，大學畢業的宋志平被分配到了只有幾間活動板房的北京新型建筑材料總廠，成了一名技術員。但三年后，他卻自告奮勇要去做一名銷售。
轉行的原因在于，他去瑞典沃爾沃參觀時，發現很多銷售都是碩士，他們穿戴整齊，備受尊重。而當時北新的產品賣不出去，宋志平覺得自己懂技術，去做銷售更能說清楚。
宋志平沒有想到的是，在銷售的崗位上，他一干就是10年。
10年的銷售生涯影響了他的一生，讓宋志平學會處理與他人的關系，其業績也不斷攀升。此后，宋志平經歷了從科長、副處長、處長、到副廠長的“臺階式”成長，36歲那年，他晉升為廠長，成為全行業最年輕的正局級干部。
可這個廠長并不好當。當時的北新資金短缺、員工士氣低沉。
多年的銷售經驗讓他深懂人心，他決定向人浮于事開刀。宋志平把工人們叫到生產石膏線的爐子旁，對他們說，“其實我最想點燃的是你們心中的火，你們心中的火沒扔進去，也會滅掉的。”
于是，他早上站在工廠門口迎接員工上班，5天下來，沒有人再遲到。他到每個車間與工人談心，并推行日式精細化管理。他還號召大家把家里存款拿出來，集資400萬元，幫北新度過了困境。
4年后，他帶領北新在深交所敲響了上市鐘，借助資本的力量和內部改革，讓北新迅速發展成為全國的龍頭企業，演繹了一個置之死地而后生的精彩故事。
宋志平的管理才華和智慧讓他脫穎而出，2002年，他迎來人生的又一個轉折點，調到母公司中新集團任總經理。
此時的中新集團風雨飄搖，幾近破產，宋志平再次面對一個“爛攤子”。原總經理甚至悲壯地對他說：“我從彈坑里爬出來，你又進去了。”
在任命儀式當場，坐在主席臺上的宋志平收到一封法院關于凍結中新集團資產的通知書。
這讓見過大世面，已經46歲的宋志平頓時覺得五雷轟頂，他知道中新集團的困境，但沒想過已到了被“逼債”的程度。實際上，當時公司賬面上的逾期貸款已經高達32億元。
中新集團的辦公樓被債權人“疊封”，樓下不敢放集團的汽車，因為稍有不慎就會被法院開走，財務部的門也被法院貼了封條，財務人員只能晚上悄悄鉆進去辦公。
壓力不僅來自集團內部，還來自外部。
全國建材行業開會，領導問：“中新集團什么時候才能做到百億收入啊?”
宋志平沒敢接話。
之后，宋志平幾乎把全部的精力都用于跑銀行，一筆筆談債務處理方案。同時，他并沒有忘記領導的“厚望”，開始思考企業的未來到底怎么走。
上任后的第四個月，他就拍板了企業的發展方向：中新集團要想發展，必須搞水泥。
反對的聲音接踵而來。集團做了20多年新型建材，今后發展新型建材的歷史使命誰來承擔?你宋志平懂水泥嗎?不懂水泥的人怎么做水泥?
“做水泥不會放棄新型建材，而是用水泥業務掙的錢反哺新型建材的發展”。
“我雖然不是水泥專業人員，但這并不影響中新集團做水泥業務”。
宋志平用兩句話強勢回應，集團的發展戰略也就此敲定。
有了方向，接下來就是戰術問題。期間，宋志平想明白了兩件事：一是中國建材集團水泥基礎薄弱，短期內要想做大做強，不可能靠自己一條條建新產品線;二是水泥行業已經開始產生區域過剩，但行業中缺少整合者。
實際上，世界水泥工業發展規律也表明，市場的內在邏輯是，市場經濟是過剩經濟，過剩后就要進行并購，提高產業集中度。
想要做大水泥業務，最有效的方法是并購和重組，但錢從哪里來?
表面上看，中國建材是一家央企，但實際的整合重組中，國家層面的投資在集團中占比一直不高。
就連宋志平都說：“我不可能伸手找國家要錢去重組并購吧，不現實。“
香港上市
不能找國家要錢，宋志平只能找資本市場要，最快的方法就是上市。
2005年，宋志平把僅有賺錢的企業資產，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，再加上當時還不成規模的中國聯合水泥打包在一起，為上市做準備。
聽說中國建材要上市，證券公司都很興奮，可一接觸，他們才知道中國建材底子薄、基礎差、還沒錢，全都打了退堂鼓。
為了搞定投資者，宋志平在全球進行IPO路演，與450多家投資機構高層會面，期間還穿壞了兩雙皮鞋。路演過程中，他發現投資者關注的重點都是水泥，而他和團隊幾乎是水泥行業的門外漢，這更加堅定了他通過大規模重組發展水泥產業的決心。
在國內的一次IPO新聞發布會上，他對臺下說“希望你們聽了我們的故事之后，踴躍購買中國建材的股票。”
宋志平講了一個很長的故事，從香港講到新加坡，從新加坡講到倫敦，再從倫敦講到紐約、波士頓、舊金山……臺下的人聽得津津有味。
柏拉圖說，誰會講故事，誰就擁有世界。
2006年3月21日，迎接宋志平的是投資者紛至沓來的訂單，其股票發行定價也逐漸提高，最終投資者認購倍數超過50倍，香港散戶認購達到537倍，中國建材成為當時大陸企業在香港IPO表現最優秀的股票之一。
2006年3月23日，中國建材走出了歷史性的一步，成功在香港聯交所掛牌上市。
上市融到錢是宋志平水泥大計的開始，僅4個月后，中國建材就用募集到的一半資金(9.61億人民幣)，以“蛇吞象”的方式重組了徐州海螺。此后的時間里，宋志平雷厲風行的作風令行業風聲鶴唳。
10億并購
徐州海螺在2000年被海螺集團收購，海螺集團是中國著名的水泥集團，曾經，“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”是業內共識。中國建材上市后火急火燎要重組徐州海螺，不外乎以下兩個原因：
首先，中國建材與海螺水泥在江蘇的區域價格戰使雙方都面臨生存的考驗。
比如，在華東地區，中國建材水泥報價是270-280元/噸，海螺集團則敢報230元/噸。你報低，我敢比你更低。
表面上，這種“價格戰”好像讓經銷商和消費者受益，但長期看，不停壓縮水泥成本，提供給市場的水泥質量又怎能保證?整個行業沒有利潤，又何談企業的技術創新?工人的工資從哪里漲?
央企巨擎和地方國企強龍的“價格戰”，還“連累”了其它企業。
江蘇省內其他中小型水泥企業，成本控制較好也只有微利，成本高的幾乎沒有利潤，甚至賠本。等待這些中小企業的命運，要么是硬撐死扛，要么是等著被收購。
其次，當時中國建材主要精力全放在淮海經濟區，南方水泥這塊幾乎沒任何建樹。徐州的兩條生產線是當時中國建材在南方的主要的水泥生產線，失去徐州也就意味著失去大半南方市場。
況且，任何一家水泥企業想長久發展，必須擁有足夠的石灰石儲備。由于徐州在江蘇是唯一有大礦山可以出產石灰石的地方，還擁有便捷的運河黃金水道，宋志平意識到，重組徐州海螺，等于保住了南方市場。
再加上徐州海螺擁有技術和管理都非常先進的萬噸級生產線，這正是當時的中國建材缺乏的。所以，拿下徐州海螺勢在必行。
但這筆交易，在當時卻受到了質疑：用近10億元人民幣溢價收購徐州海螺，是否有國有資產流失之嫌。
對此，宋志平強硬回應說：“雖然我們花了大價錢，但贏得了徐州市場，也打響了聯合重組的第一槍，徐州海螺也得到豐厚回報，都有好處。”
這一舉措得到了資本市場的認可，重組徐州海螺后，中國建材的股價應聲上漲。
拿下徐州海螺后，宋志平并不甘心只在江蘇發力，他覺得在經濟發達的南方市場，應該有中國建材的一席之地。
南方市場
2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪莊飯店內，有幾位茶客從早晨喝到晚上。
攢局者是中國建材董事長宋志平，被請者是占據南方水泥市場半壁江山的浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥和尖峰水泥的負責人。
茶客之意不在茶。彼時，這幾家企業為求生存競相降價，拼得你死我活。而初涉水泥產業，欲借大規模重組迅速崛起的中國建材在南方尚無大規模布局，宋志平要借機“虎口拔牙”，重組這4家企業。
然而它們都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去馬來西亞簽協議。緊急關頭，宋志平擺明利害，“競爭同歸于盡，聯合皆大歡喜”，經過一整天的唇槍舌劍，他最終化解了幾個大佬的“恩怨”，讓他們甘愿交出“兵權”，贏得了這場改變中國水泥以及世界水泥發展格局的戰役。
2007年，中國建材聯合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥有限公司等企業，共同組建南方水泥有限公司。
“汪莊談判”后，宋志平繼續率領中國建材南征北戰，風馳電掣般重組了900多家水泥企業。
中國建材上市之初，全國約有5000多家水泥企業，但前10家企業集中度僅15%，而發達國家的這一數據在70%左右。當時全國水泥行業的總利潤尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利潤。
經過重組，中國建材構建了淮海經濟區、東南經濟區、北方地區和西南地區四大戰略版圖，形成了中聯水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥產業集團。
期間，中國建材從資不抵債的無名企業，一躍成為全球第二大建材企業。2006年時，中國建材的營收和利潤分別為65億和3億，2013年，其營收和凈利潤則猛增至1177億元和57億。
又一家世界500強
2009年6月，宋志平的人生走上了另一個巔峰——以外部董事長的身份執掌了中國醫藥集團的帥印，成為央企中唯一的“雙料董事長”。
從建材跨界完全陌生的醫藥，宋志平能玩轉嗎?質疑聲四起。
然而宋志平無心理會，他趁國慶節假期一口氣讀了8本醫藥行業的報告，又花半年時間調研了三四十個下屬單位，在腦中建立起了一個框架。
期間，宋志平發現，醫藥與建材一樣，同樣競爭過度，遂決定把中國建材資本運營、聯合重組、管理整合與集成創新的發展模式引入國藥集團。
推動國藥集團在香港上市后，他旋即拉開整合的大幕。五年間，不僅將幾百家企業收歸旗下，彌補了國藥在研發和制造上的短板，還完成了國藥、中生、醫工院、中出服4家央企重組。
除此，宋志平還將國藥集團的產業鏈延伸至健康產業，構建了央企醫藥健康產業平臺。
2014年，任期屆滿的宋志平功成身退。“孩子已成長，該放手了。”他說。
為了這個“孩子”，他五年內只休了兩個雙休日，一次是母親生病，一次是自己感冒。
他的努力換來的是國藥集團的銷售額由400多億躍升至2035億，并成為中國首家進入世界五百強的醫藥企業。
他的努力亦贏得了國際認可，被美國《財富》雜志評為2013年年度中國商人。
談判民企
不論是執掌中國建材，還是國藥集團，宋志平始終被稱道的一點是和民企談判的能力。
很多人認為，央企收購民企是簡單的事，何況中國建材上市了、有錢了，收購民企更是輕而易舉。
但正如宋志平所說：“我在選擇民企，民企也在觀察、選擇我們，有些收購企業比中國建材開價高多了，但最終很多民企還是選擇和我們合作。”
2012年左右，中國建材先后組建了中聯水泥、南方水泥和北方水泥三大公司，從而牢牢控制了淮南、東南和北方市場，但西南市場還處于“圈地”階段。
在西南市場中，泰安水泥是貴州市場的龍頭企業，擁有位于貴州興義和惠水的兩個生產基地，年產能達到520萬噸。
在中國建材之前，拉法基、海螺水泥、臺泥和華潤等國內外水泥巨頭都對泰安水泥拋出橄欖枝，臺泥當時的出價比中國建材的足足高了8000萬元，但都被泰安水泥拒絕。
拒絕的原因，宋志平猜的八九不離十。他明白，在收購過程中，估值高低并不是被收購企業最關心的問題，原有團隊的安置、原有品牌的處理等因素同樣影響著收購結果。
他給出了中國建材的條件：
原有人員及其工資待遇不變;現有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、推廣產品和建設渠道網絡;設定一個3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。
這樣的條件，其他企業不可能給，泰安水泥有些動心。可泰安水泥CEO龔雷海依然猶豫：央企背景深厚，會不會口頭承諾不調整，卻在半年或者一年后再動刀?
但當他的名字出現在中國建材“西南水泥公司”的股東名單上時候，龔雷海徹底打消了疑慮。
這樣一來，龔雷海在股權上的利益不再直接與泰安水泥關聯，作為西南水泥公司股東，他需要顧全的是整個公司的利益，當然也包括曾經自己的公司。
不同于其他央企“蠻橫”收購中小型民企，壯大自己實力，卻不管收購后中小型民企的死活，宋志平對央企重組并購民企的的想法是：央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。
“把所有民企都玩死，有意義嗎?對我來說，一點意義都沒有。”
今天的中國建材，凈資產有2/3來自民營資本，可以說，中國建材是一個高度社會化的國企。
九年前，一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料，送到了國資委高層的案頭。這份材料，表達了對中國建材高速擴張的擔憂。
曾有媒體把中國建材的聯合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進”，也有人質疑，這是央企與民企爭利。然而事實證明，中國建材通過聯合重組獲得了行業規模優勢，引領了行業的有序競爭。
如今，中國建材的水泥、玻璃纖維年產能位居世界第一，石膏板產能位居亞洲第一;兆瓦級風力葉片年產能位居全國第一;國內碳纖維最大供應商;平板玻璃年產能居全國前列。
從2003年到今天，中國建材總資產從123億元增至5000億元，增長40倍，利潤總額從1.7億元增至81億元，增長近48倍。
成績也好，質疑也罷。宋志平基本都選擇沉默，談及當時的內心想法，他笑著說：
“我小時候讀過一本書，是赫胥黎寫的，就是真理的取勝，要經過漫長的過程”。