近一個(gè)月以來，中建材董事長宋志平參于各類社會(huì)活動(dòng)的影象頻頻出現(xiàn)在相關(guān)媒體上。而一直以來很少露面的海螺集團(tuán)原董事長郭文叁也在建材行業(yè)改革開放40年活動(dòng)中現(xiàn)身。
同樣作為國有企業(yè)的“職業(yè)經(jīng)理人”，一個(gè)創(chuàng)造了水泥行業(yè)產(chǎn)能最大的企業(yè)，另外一個(gè)創(chuàng)造了水泥行業(yè)最賺錢的企業(yè)，兩位管理者的驕人成績。對中國水泥工業(yè)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
以柔克剛，央企混合所有制的開創(chuàng)者——宋志平
宋董與郭董的從業(yè)經(jīng)歷既有相似之處，亦有截然不同的地方。相似的是他們都將名不經(jīng)傳的企業(yè)帶出了成績，中建材成為了水泥行業(yè)中產(chǎn)能最大，且進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。海螺水泥則成為了世界水泥領(lǐng)域的翹楚，成為行業(yè)公認(rèn)的“賺錢王”。
中國建材集團(tuán)黨委書記、董事長宋志平當(dāng)選“2018中國經(jīng)濟(jì)年度人物”。
宋總是以柔克剛，是央企混合所有制的開創(chuàng)者，帶領(lǐng)中建材先后重組并購了近千家地方水泥企業(yè)。他善于運(yùn)用心理戰(zhàn)術(shù)，籠絡(luò)原企業(yè)主，且恩威并施令后者心悅誠服。宋志平被稱為“中國的稻盛和夫”，他是中國唯一親手帶出兩家世界500強(qiáng)的國企董事長，也是中國最會(huì)“整”，最能“整”民企的央企董事長。
在過去的十余年里，他不僅整合了900多家民營企業(yè)。也將中建材和中材兩大央企重組，合并成了資產(chǎn)超過5000億人民幣的巨無霸企業(yè)，按其資產(chǎn)規(guī)模算，新的中國建材已經(jīng)超越世界建材的領(lǐng)頭羊——法國圣戈班。
接手“爛攤子”將企業(yè)帶上正規(guī)
2002年他剛接手時(shí)，這家企業(yè)欠債32億人民幣瀕臨破產(chǎn)，面對一個(gè)“爛攤子”，原總經(jīng)理甚至悲壯地對他說：“我從彈坑里爬出來，你又進(jìn)去了。”
在任命儀式當(dāng)場，坐在主席臺(tái)上的宋志平收到一封法院關(guān)于凍結(jié)企業(yè)資產(chǎn)的通知書。這讓見過大世面，已經(jīng)46歲的宋志平頓時(shí)覺得五雷轟頂，他知道企業(yè)的困境，但沒想過已到了被“逼債”的程度。 當(dāng)時(shí)集團(tuán)的辦公樓已被債權(quán)人“疊封”，樓下不敢放集團(tuán)的汽車，因?yàn)樯杂胁簧骶蜁?huì)被法院開走，財(cái)務(wù)部的門也被法院貼了封條，財(cái)務(wù)人員只能晚上悄悄鉆進(jìn)去辦公。但是，上任四個(gè)月后，他就確定了企業(yè)的發(fā)展方向：集團(tuán)要發(fā)展，必須搞水泥。
2005年，宋志平把僅有賺錢的企業(yè)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，再加上當(dāng)時(shí)還不成規(guī)模的中國聯(lián)合水泥打包在一起，為上市做準(zhǔn)備。為了搞定投資者，宋志平在全球進(jìn)行IPO路演，與450多家投資機(jī)構(gòu)高層會(huì)面，期間還穿壞了兩雙皮鞋。路演過程中，他發(fā)現(xiàn)投資者關(guān)注的重點(diǎn)都是水泥，而他和團(tuán)隊(duì)幾乎是水泥行業(yè)的門外漢，這更加堅(jiān)定了他通過大規(guī)模重組發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。在國內(nèi)的一次IPO新聞發(fā)布會(huì)上，他對臺(tái)下說“希望你們聽了我們的故事之后，踴躍購買中國建材的股票。”宋志平講了一個(gè)很長的故事，從香港講到新加坡，從新加坡講到倫敦，再從倫敦講到紐約、波士頓、舊金山……臺(tái)下的人聽得津津有味。
2006年3月21日，迎接宋志平的是投資者紛至沓來的訂單，其股票發(fā)行定價(jià)也逐漸提高，最終投資者認(rèn)購倍數(shù)超過50倍，香港散戶認(rèn)購達(dá)到537倍，中國建材成為當(dāng)時(shí)大陸企業(yè)在香港IPO表現(xiàn)最優(yōu)秀的股票之一。
出演“蛇吞象” 重組徐州海螺
上市融到錢是宋志平水泥大計(jì)的開始，僅4個(gè)月后，中國建材就用募集到的一半資金(9.61億人民幣)，以“蛇吞象”的方式重組了徐州海螺。
之所以火急火燎要重組徐州海螺，主要是因?yàn)橹袊ú呐c海螺水泥在江蘇的區(qū)域價(jià)格戰(zhàn)使雙方都面臨生存的考驗(yàn)。表面上，這種“價(jià)格戰(zhàn)”好像讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者受益，但長期看，不停壓縮水泥成本，提供給市場的水泥質(zhì)量又怎能保證?整個(gè)行業(yè)沒有利潤，又何談企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新?工人的工資從哪里漲?央企巨頭和地方國企強(qiáng)龍的“價(jià)格戰(zhàn)”，還“連累”了其它企業(yè)。
江蘇省內(nèi)其他中小型水泥企業(yè)，成本控制較好也只有微利，成本高的幾乎沒有利潤，甚至賠本。等待這些中小企業(yè)的命運(yùn)，要么是硬撐死扛，要么是等著被收購。其次，當(dāng)時(shí)中國建材主要精力全放在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)，南方水泥這塊幾乎沒任何建樹。徐州的兩條生產(chǎn)線是當(dāng)時(shí)中國建材在南方的主要的水泥生產(chǎn)線，失去徐州也就意味著失去大半南方市場。
況且，任何一家水泥企業(yè)想長久發(fā)展，必須擁有足夠的石灰石儲(chǔ)備。由于徐州在江蘇是唯一有大礦山可以出產(chǎn)石灰石的地方，還擁有便捷的運(yùn)河黃金水道，宋志平意識(shí)到，重組徐州海螺，等于保住了南方市場。再加上徐州海螺擁有技術(shù)和管理都非常先進(jìn)的萬噸級(jí)生產(chǎn)線，這正是當(dāng)時(shí)的中國建材缺乏的。所以，拿下徐州海螺勢在必行。
但這筆交易，在當(dāng)時(shí)卻受到了質(zhì)疑：用近10億元人民幣溢價(jià)收購徐州海螺，是否有國有資產(chǎn)流失之嫌。對此，宋志平強(qiáng)硬回應(yīng)說：“雖然我們花了大價(jià)錢，但贏得了徐州市場，也打響了聯(lián)合重組的第一槍，徐州海螺也得到豐厚回報(bào)，都有好處。”
拿下徐州海螺后，宋志平并不甘心只在江蘇發(fā)力，他覺得在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的南方市場，應(yīng)該有中國建材的一席之地。
整合民企 建立混合所有制
2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪莊飯店內(nèi)，有幾位茶客從早晨喝到晚上。攢局者是中國建材董事長宋志平，被請者是占據(jù)南方水泥市場半壁江山的浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥和尖峰水泥的負(fù)責(zé)人。茶客之意不在茶。彼時(shí)，這幾家企業(yè)為求生存競相降價(jià)，拼得你死我活。而初涉水泥產(chǎn)業(yè)，欲借大規(guī)模重組迅速崛起的中國建材在南方尚無大規(guī)模布局，宋志平要借機(jī)“虎口拔牙”，重組這4家企業(yè)。
然而它們都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去馬來西亞簽協(xié)議。緊急關(guān)頭，宋志平擺明利害，“競爭同歸于盡，聯(lián)合皆大歡喜”，經(jīng)過一整天的唇槍舌劍，他最終化解了幾個(gè)大佬的“恩怨”，讓他們甘愿交出“兵權(quán)”，贏得了這場改變中國水泥以及世界水泥發(fā)展格局的戰(zhàn)役。
2007年，中國建材聯(lián)合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥有限公司等企業(yè)，共同組建南方水泥有限公司。“汪莊談判”后，宋志平繼續(xù)率領(lǐng)中國建材南征北戰(zhàn)，風(fēng)馳電掣般重組了900多家水泥企業(yè)。
中國建材上市之初，全國約有5000多家水泥企業(yè)，但前10家企業(yè)集中度僅15%，而發(fā)達(dá)國家的這一數(shù)據(jù)在70%左右。當(dāng)時(shí)全國水泥行業(yè)的總利潤尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利潤。
經(jīng)過重組，中國建材構(gòu)建了淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、北方地區(qū)和西南地區(qū)四大戰(zhàn)略版圖，形成了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
期間，中國建材從資不抵債的無名企業(yè)，一躍成為全球第二大建材企業(yè)。2006年時(shí)，中國建材的營收和利潤分別為65億和3億，2013年，其營收和凈利潤則猛增至1177億元和57億。
雙料董事長 執(zhí)掌兩家世界500強(qiáng)
2009年6月，宋志平的人生走上了另一個(gè)巔峰——以外部董事長的身份執(zhí)掌了中國醫(yī)藥集團(tuán)的帥印，成為央企中唯一的“雙料董事長”。期間，宋志平發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥與建材一樣，同樣競爭過度，遂決定把中國建材資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展模式引入國藥集團(tuán)。推動(dòng)國藥集團(tuán)在香港上市后，他旋即拉開整合的大幕。五年間，不僅將幾百家企業(yè)收歸旗下，彌補(bǔ)了國藥在研發(fā)和制造上的短板，還完成了國藥、中生、醫(yī)工院、中出服4家央企重組。除此，宋志平還將國藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸至健康產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了央企醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。2014年，任期屆滿的宋志平功成身退。“孩子已成長，該放手了。”他說。
為了這個(gè)“孩子”，他五年內(nèi)只休了兩個(gè)雙休日，一次是母親生病，一次是自己感冒。他的努力換來的是國藥集團(tuán)的銷售額由400多億躍升至2035億，并成為中國首家進(jìn)入世界五百強(qiáng)的醫(yī)藥企業(yè)。
不論是執(zhí)掌中國建材，還是國藥集團(tuán)，宋志平始終被稱道的一點(diǎn)是和民企談判的能力。很多人認(rèn)為，央企收購民企是簡單的事，何況中國建材上市了、有錢了，收購民企更是輕而易舉。但正如宋志平所說：“我在選擇民企，民企也在觀察、選擇我們，有些收購企業(yè)比中國建材開價(jià)高多了，但最終很多民企還是選擇和我們合作。”
2012年左右，中國建材先后組建了中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥三大公司，從而牢牢控制了淮南、東南和北方市場，但西南市場還處于“圈地”階段。
在西南市場中，泰安水泥是貴州市場的龍頭企業(yè)，擁有位于貴州興義和惠水的兩個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸。
在中國建材之前，拉法基、海螺水泥、臺(tái)泥和華潤等國內(nèi)外水泥巨頭都對泰安水泥拋出橄欖枝，臺(tái)泥當(dāng)時(shí)的出價(jià)比中國建材的足足高了8000萬元，但都被泰安水泥拒絕。
拒絕的原因，宋志平猜的八九不離十。他明白，在收購過程中，估值高低并不是被收購企業(yè)最關(guān)心的問題，原有團(tuán)隊(duì)的安置、原有品牌的處理等因素同樣影響著收購結(jié)果。
他給出了中國建材的條件：原有人員及其工資待遇不變;現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、推廣產(chǎn)品和建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò);設(shè)定一個(gè)3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變。這樣的條件，其他企業(yè)不可能給，泰安水泥有些動(dòng)心。可泰安水泥CEO龔雷海依然猶豫：央企背景深厚，會(huì)不會(huì)口頭承諾不調(diào)整，卻在半年或者一年后再動(dòng)刀?但當(dāng)他的名字出現(xiàn)在中國建材“西南水泥公司”的股東名單上時(shí)候，龔雷海徹底打消了疑慮。
這樣一來，龔雷海在股權(quán)上的利益不再直接與泰安水泥關(guān)聯(lián)，作為西南水泥公司股東，他需要顧全的是整個(gè)公司的利益，當(dāng)然也包括曾經(jīng)自己的公司。
不同于其他央企“蠻橫”收購中小型民企，壯大自己實(shí)力，卻不管收購后中小型民企的死活，宋志平對央企重組并購民企的的想法是：央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。“把所有民企都玩死，有意義嗎?對我來說，一點(diǎn)意義都沒有。”今天的中國建材，凈資產(chǎn)有2/3來自民營資本，可以說，中國建材是一個(gè)高度社會(huì)化的國企。
九年前，一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料，送到了國資委高層的案頭。這份材料，表達(dá)了對中國建材高速擴(kuò)張的擔(dān)憂。
曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進(jìn)”，也有人質(zhì)疑，這是央企與民企爭利。然而事實(shí)證明，中國建材通過聯(lián)合重組獲得了行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，引領(lǐng)了行業(yè)的有序競爭。成績也好，質(zhì)疑也罷。宋志平基本都選擇沉默，談及當(dāng)時(shí)的內(nèi)心想法，他笑著說：“我小時(shí)候讀過一本書，是赫胥黎寫的，就是真理的取勝，要經(jīng)過漫長的過程”。
成功帶出中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)兩家世界500強(qiáng)，推動(dòng)8家央企重組，整合上千家民營企業(yè)，出版了10部著作，被譽(yù)為“企業(yè)思想家”“中國的稻盛和夫”“國企改革的鋪路石”“我國混合所有制改革的先行者”。宋董不僅實(shí)踐創(chuàng)造了國企改革創(chuàng)新的巨大成績，更難能可貴的是，他將40年來的企業(yè)經(jīng)營心得和對中國經(jīng)濟(jì)、國企改革、行業(yè)發(fā)展的一系列前沿問題的思考成果歸納出書，分享給社會(huì)各界，為中國企業(yè)的經(jīng)營管理和國有企業(yè)的改革創(chuàng)新，為當(dāng)前中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)和中國制造走向高質(zhì)量發(fā)展，形成了一系列行之有效的實(shí)施方案。
作風(fēng)硬朗，締造中國最賺錢的水泥企業(yè)——郭文叁
世界水泥看中國，中國水泥看海螺，海螺今天一躍成為中國水泥行業(yè)最賺錢的企業(yè)，它的締造者就是---郭文叁，海螺水泥是怎么從一個(gè)名不經(jīng)傳的小廠成為今天水泥行業(yè)的翹楚呢?
郭文叁獲中國建材行業(yè)改革開放四十年影響力人物
回到26年以前的1993 年，當(dāng)宣城市政府將寧國水泥廠交給郭文叁時(shí)，只有一條日產(chǎn)4000噸的窯線。因?yàn)楣S背靠大小海螺山，所以商標(biāo)命名為海螺牌。郭文叁是個(gè) " 根正苗紅 " 的人，他出生于山東的一個(gè)農(nóng)民家庭，上山下鄉(xiāng)做過知青，在 " 文革 " 末期進(jìn)入同濟(jì)大學(xué)，攻讀建筑材料系。
1980 年，郭文叁以技術(shù)人員的身份調(diào)往寧國水泥廠，成了工廠元老級(jí)的人物。歷經(jīng)寧國廠的建設(shè)與發(fā)展，郭文叁一步步從技術(shù)員、工程師，升遷成了車間主任。
有寧國廠老水泥人回憶說：郭文叁不僅懂技術(shù)，更厲害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大家都服他。郭董是將海螺廠當(dāng)成他自己的親兒子，把一眾海螺人當(dāng)成是自己的親兄弟。1991 年，郭文叁被任命為副廠長，兩年后成為廠長，那一年，他剛 39 歲。
不怕得罪人 開啟步步領(lǐng)先的新征程
郭文叁剛上任便做了得罪人的事情。1992 年底，由于統(tǒng)配和價(jià)格管制體制的取消，水泥產(chǎn)品開始隨行就市定價(jià)，眾多企業(yè)的利潤蹭蹭直漲。有了錢，各大水泥廠開始發(fā)展各種副業(yè)，一片歌舞升平之勢。那時(shí)的寧國廠因?yàn)闃I(yè)績出眾，賺的錢比同行多，投資也更猛些。
他們計(jì)劃建設(shè) 18 層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞了煤氣站等一攬子項(xiàng)目。結(jié)果郭文叁一上任，便大刀闊斧清理了這些投資，辦公樓、煤氣站全部取消，堅(jiān)決將錢留在公司的池子里。
如此大動(dòng)作，難免動(dòng)了某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到了大量中層、基層員工的支持，原因在于他同時(shí)開展了以工資制度為突破口的一系列配套改革。郭文叁將競爭機(jī)制引入寧國廠內(nèi)部，能力到位就升遷、在什么崗位拿什么錢，各崗位獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配。能者上庸者下，有能力者收入提高，企業(yè)上下眾志成城，干勁十足。
事后看來，郭文叁的這兩手變革對于寧國廠極為重要，同時(shí)期 " 風(fēng)光無限 " 的其他水泥廠，多因?yàn)闊o法收回投資而陷入困境，輕者虧損轉(zhuǎn)賣包袱，重者則直接破產(chǎn)倒閉。 郭文叁不僅管住了企業(yè)的錢不外流，還大膽向 " 外面 " 要錢。" 十四大 " 后，市場經(jīng)濟(jì)體制逐步確立完善，提出企業(yè)不僅要從經(jīng)營中獲取資金，還要從資本市場取得資金。郭文叁一上任便找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。研究合資模式、選擇合作對象、資產(chǎn)評(píng)估……
郭文叁一邊抓生產(chǎn)，一邊 " 摸著石頭過河 "，經(jīng)過 1 年多的籌備與各方商談，1995 年 1 月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以 2500 萬美元現(xiàn)金入股，用于技術(shù)改造。這是中國大中型水泥企業(yè)利用外資的第一號(hào)案例，先人一步的郭文叁，就此開始了步步領(lǐng)先的征途。
技術(shù)領(lǐng)先 打破多個(gè)紀(jì)錄
海螺的第一次技術(shù)領(lǐng)先，正是源于對外資的利用。1995 年 4 月，利用自有資金和外資，寧國廠投產(chǎn)建設(shè)了日產(chǎn) 2000 噸熟料預(yù)分解窯新型干法生產(chǎn)線。這是海螺歷史上最重要的項(xiàng)目，也是中國水泥產(chǎn)業(yè)史上最重要的項(xiàng)目之一。 此前，國內(nèi) 2000 噸級(jí)新型干法生產(chǎn)線的投資均在 8 億元上下，工期 32 個(gè)月，投料后一年達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)量。而寧國廠的新生產(chǎn)線，總投資僅 3.4 億元，工期 18 個(gè)月，投產(chǎn)后即達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)量，一舉創(chuàng)下了國內(nèi)外投資最低、工期最短、建設(shè)質(zhì)量最好等多個(gè)紀(jì)錄。
項(xiàng)目建成后，在國內(nèi)水泥界引發(fā)轟動(dòng)式效應(yīng)，郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經(jīng)的對象，出于地方國企的身份，他們也傾囊相授，來者不拒。
雖然技術(shù)共享，但海螺始終領(lǐng)跑，別人怎么也追不上。這次項(xiàng)目后，郭文叁便用 " 省 " 下來的資金創(chuàng)立了設(shè)計(jì)院，集結(jié)技術(shù)和資源優(yōu)勢，不斷跑出低投資、高技術(shù)的先河。日產(chǎn) 5000 噸生產(chǎn)線、日產(chǎn)萬噸生產(chǎn)線、第一個(gè)千萬噸級(jí)熟料生產(chǎn)基地……直至世界上技術(shù)最先進(jìn)、單產(chǎn)規(guī)模最大的日產(chǎn) 12000 噸生產(chǎn)線。
期間，郭文叁還持續(xù)在環(huán)保節(jié)能上下功夫，他們研發(fā)出了第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機(jī)組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統(tǒng)……后來，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚燒項(xiàng)目和廠區(qū)藍(lán)天綠水計(jì)劃，建成了兩條世界最強(qiáng)的垃圾處理系統(tǒng)。在郭文叁的領(lǐng)導(dǎo)下，大膽嘗試，敢于第一個(gè)吃螃蟹，1997 年底，海螺水泥成功登陸香港資本市場，成為中國水泥境外上市的 " 第一企 "。2002 年，海螺水泥又在上交所上市。在資本市場，它是長期熱議的標(biāo)的行業(yè)絕對龍頭。郭文叁則是以鋼對強(qiáng)，其作風(fēng)強(qiáng)硬，敢想敢做，從不輕易放棄。硬生生的將一家安徽鄉(xiāng)下山溝里的小水泥企業(yè)做成了世界知名品牌。
而美中不足的是在2015年2月，安徽省原副省長倪發(fā)科落馬，央視《焦點(diǎn)訪談》的專題報(bào)道中，披露了行賄倪發(fā)科的9人名單，郭文叁的名字赫然在列。同年11月安徽省委省政府宣布，郭文叁同志因已到法定退休年齡，不再擔(dān)任海螺集團(tuán)董事長兼黨委書記職務(wù)。而近幾年，郭文叁又身陷員工股權(quán)紛爭，據(jù)了解，海螺集團(tuán)是安徽省的標(biāo)志性企業(yè)之一，旗下有兩家上市公司海螺水泥和海螺型材。上市公司數(shù)據(jù)庫相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，海螺集團(tuán)的實(shí)際控制人為安徽省國資委，第二大股東為安徽海螺創(chuàng)業(yè)投資有限責(zé)任公司。
雖郭文叁一直處于“行賄門、維權(quán)門”的議論中，但是不影響數(shù)有萬計(jì)的水泥人對其管理才能的折服，更不影響海螺水泥人對其的尊敬和愛戴。水泥行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)馁嶅X王，其企業(yè)核心魅力為郭文叁在位時(shí)創(chuàng)下的“海螺魂”。
而中國建材雖在賺錢方面比海螺水泥略顯不足，但是在贏得人心方面，宋董的經(jīng)歷又著實(shí)為水泥企業(yè)管理者上了一堂“大課”。在國企改革的過程中，有部分企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人深陷其中，不能自拔。各種利益輸送，權(quán)錢交易，甚至不惜將國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移至為一已私利創(chuàng)建的“影子公司”。而在宋董的從業(yè)經(jīng)歷中，從未出現(xiàn)過類似的國企改革常見的詬病。
無論如何，這兩位水泥行業(yè)的領(lǐng)軍人物，都值得行業(yè)從業(yè)者尊敬和愛戴，正是他們引領(lǐng)中國的水泥行業(yè)走向世界，在世界領(lǐng)域占有一席之地。那句世界水泥看中國，正是在他們那一代人的努力下而獲得。