在中國建材水泥業務發展的奇跡中，中國聯合水泥作為奠基者，作出了突出貢獻。值此中國聯合水泥成立20周年之際，中國建材集團總經理曹江林在訪談中，帶領大家回顧了中國聯合水泥是如何在充分競爭領域和過剩行業中，帶頭踐行國家產業政策、緊抓行業發展規律、創造性執行中國建材戰略，實現快速成長的光輝歷程。和小料一起去看看吧~
記者：中國聯合水泥一路走來，見證了中國水泥業20年的發展歷程，成長為一家標桿型的水泥企業，也為中國建材水泥業務發展做出重要貢獻。您認為中國聯合水泥有什么突出的優勢和亮點?
中國聯合水泥是中國建材水泥業務的搖籃，也是中國建材整體經營業績的壓艙石。
曹江林：中國聯合水泥是中國建材水泥業務的搖籃，也是中國建材整體經營業績的壓艙石。中國建材的5.3億噸水泥產能正是從中國聯合水泥最初的130萬噸水泥發展起來的。中國聯合水泥的創業與成長與中國建材的發展歷程與時代使命緊密契合。
從成立之初，它就擔負起推動中國水泥業提高行業集中度、改革創新、轉型升級的責任。可以說，中國聯合水泥的歷史是中國建材成長發展史的縮影，是一段聯合重組、管理整合、經濟效益和社會效益多贏的創業史，更是一段推動中國水泥行業走上健康發展新路的奮斗史。
中國聯合水泥成立時僅有130萬噸產能規模。進入中國建材的時候也只有魯南廠兩條日產2000噸的新型干法生產線。無論是從規模和產能上都無法跟海螺、冀東這些大企業相比。
2006年，中國建材在香港成功上市，按照「想要在建材行業做大做強就必須深耕水泥等大產業」的規律和投資者的建議，我們決心要把水泥做出規模來，在全國進行區域布局，我們用了短短幾年時間做到了全球第一。
作為中國建材水泥業務核心板塊重要支撐的中國聯合水泥也由此迎來了快速發展的良機。經過十年拼搏，2009年中國聯合水泥產能規模已經超過5000萬噸，到現在已經達到1.2億噸，這是一個巨大的飛躍。
談到中國聯合水泥的優勢和亮點，我覺得有以下幾點：
1. 得益于中國建材良好的成長平臺和正確的戰略選擇。
上市后，在宋志平董事長的領導下，中國建材定位了核心業務的成長方向：實施大建材戰略，通過區域性聯合重組迅速做大做強，引領行業健康發展。
上市后的僅4個月，中國建材就以「蛇吞象」的方式重組了徐州萬噸線，成立了徐州中聯。這是中國建材聯合重組的序幕，也是中國聯合水泥快速發展的開端。
此后，中國聯合水泥在中國建材的全力支持下，將國家政策走向、行業發展邏輯與企業成長規律有機結合，全面落實「大水泥、區域化」戰略，十年間先后聯合重組泰山水泥、河南天廣、南京三龍、內蒙古烏蘭、大宇水泥等70余家企業，產能規模迅速擴張，為以后的區域運營發展奠定了堅實基礎，也為進一步做強做優、發揮行業引領作用奠定了基礎。
2. 抓住了國家經濟快速發展和建材行業結構調整的機遇。
中國建材回歸水泥主業時，正值國民經濟高速發展，城市化進程剛剛開始，給水泥需求帶來了廣闊增長空間。此后的幾年，中國建材工業取得迅猛發展，中國成為全球最大的建材生產國和消費國。
與此同時，建材行業的結構性調整取得突破性進展。中國聯合水泥正是抓住了這一機遇，在不斷完善市場和產業布局、快速做大規模的同時，加快廢舊產能淘汰和新型干法工藝產能提升。
2007年中國聯合水泥在棗莊率先爆破拆除9條立窯生產線，被稱作「中國水泥第一爆」，取得了良好的社會效應。此后中國聯合水泥又大力進行結構調整，不斷開展技術升級改造，自主設計建成了新型干法水泥徐州中聯日產萬噸生產線和泰安中聯智能化生產線。
3. 高效地執行了管理整合。
在大規模的重組過程中，不斷提升規模效益和協同效益，是中國建材的一項長期工作。今天，在中國建材這個大家庭中，不同所有制、不同背景、不同文化的企業相處得如此融洽，也取得了優異的經營業績，都得益于宋志平董事長在中國聯合水泥徐州會議提出的「管理整合」。
在管理整合這項工作中，「徐州會議」具有里程碑意義，中國聯合水泥也是會議精神的模范執行者。
第一，中國聯合水泥上下很好地貫徹了文化的一致性。公司上下形成了統一的創新文化、管理文化和市場文化。將中國建材的文化理念和「創新、績效、和諧、責任」的核心價值觀融入到重組企業，使之成為全體干部員工的自覺行為，特別是績效觀念深入人心。
第二，很好地貫徹了集團的經營管理理念。對內深入實施KPI對標管理、對外積極倡導并踐行「價本利」經營理念，推進了「CUCC」品牌一體化，并根據中國建材深度管理整合和「四減」工作的部署安排，利用三年時間集中推進層級、機構、人員的精簡精干，將近300家企業整合為不到100家，實現了扁平化管理和一體化運營，提高了運營質量和效率。
4. 積極探索了轉型升級之路。
隨著中國經濟步入新常態，水泥行業從需求端增長的故事演變為供給端優化的故事。
根據集團「四大轉型」和「三條曲線」的調整轉型思路，中國聯合水泥在轉型升級和綠色發展上做了大量的探索，包括積極開展余熱回收循環利用、研發推廣節能減排新技術，制訂藍天行動計劃，轉型升級相關案例還榮獲了全國企業管理現代化創新成果一等獎。
原中國建材股份和中材股份「小兩材重組 」后，確立了水泥、新材料、工程服務「三足鼎立」的業務格局，提出加快發展「水泥+」模式。這是一條水泥行業供給側結構性改革和高質量發展的必由之路。
中國聯合水泥是集團「水泥+」業務的先行者，率先提出了「做強水泥、做優商混、做大骨料，做好綜合利用」經營思路，在鞏固強化水泥業務基礎上，積極拓展商混、骨料項目，并迅速實現突破，形成了「水泥、商混和骨料」三大核心業務，不但創造了新的經濟增長點，更為集團的「水泥+」業務作出了積極有益探索。
中國聯合水泥取得今天的發展成績，還離不開一支守紀律、負責任、花時間、做事情、出業績、數字化的執行團隊，離不開一支熱愛企業、頑強拼搏、團結協作、銳意進取的員工隊伍，大家不等不靠、敢于擔當、主動作為，緊密圍繞中央重大決策部署和集團戰略要求，創造性地開展工作，出色地完成了各項工作任務，成就了中國聯合水泥今天領先的行業地位，為中國建材水泥事業的發展書寫了靚麗篇章，也創造出了中國水泥工業推進供給側結構性改革、在新常態下實現高質量發展的優秀范例。
記者：中國聯合水泥是「價本利」理念的最早實踐者，也是維護行業秩序和系統健康的中堅力量。請您談一談中國聯合水泥在這方面的執行情況?
倡導「價本利」理念，積極推進錯峰生產和停窯限產，從供給側發力，緩解供需矛盾，促進水泥價值回歸，重塑競爭有序的行業生態。
曹江林：產能嚴重過剩、惡性競爭是制約中國水泥行業發展的最大瓶頸。作為供給側結構性改革的先行者，中國建材這些年一直不遺余力地倡導「價本利」理念，積極推進錯峰生產和停窯限產，從供給側發力，緩解供需矛盾，促進水泥價值回歸，重塑競爭有序的行業生態。
盡管在供給側結構性改革中有不少阻力，但中國聯合水泥一直信心堅定、攻堅克難，做了大量工作，付出了巨大努力，也在行業中做出了榜樣。
1. 推動了市場競合、行業自律持續深入。
中國聯合水泥的所有企業堅決遵循并積極倡導「價本利」經營理念，積極發揚「三不四千」精神，管理層堅持深入市場一線，主動與其他企業協調，創新提煉了很多好的經驗做法。
比如從政府、協會、企業三個層面的「立體競合」，從熟料到水泥到商混再到骨料的「全價值鏈競合」，「不丟份額」的競合,還有「穩高端、拓低端」營銷策略的調整和區域市場平臺的搭建等。
這些艱苦卓絕的工作有效維護了區域市場供需平衡和有序競合，絕大多數企業轉變了傳統的「低價跑量」的營銷方式，「價本利」成為行業的共同追求，促進了水泥行業價值的理性回歸。
2. 積極倡導并執行了錯峰生產。
錯峰生產是水泥行業探索供給側結構性改革的重要實踐，中國建材是最早的探索者，也是積極倡導者和執行者。中國聯合水泥嚴格按照工信部、環保部及行業協會相關要求，模范執行錯峰生產安排。
四年以來，中國聯合水泥每年都會根據需求淡旺季和生產實際，合理制定不同階段的錯峰生產計劃，所屬企業每年錯峰時間超過180天，未出現一次「打擦邊球」現象。
中國聯合水泥的示范作用引領和帶動了區域內其他企業主