1999年中聯水泥成立，是中國水泥行業發展的新事物，從那時候起，中國建材集團乃至中國水泥行業都發生了日新月異的變革和進步。面對中聯水泥的過去、現在和未來，您如何評價中聯水泥在這個進程中所發揮的作用?
中聯水泥的發展，是中國水泥發展的縮影。她承擔著歷史賦予的使命，為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示范引領性的貢獻。
宋志平：中聯水泥是一家特殊的企業，是一家承擔著使命的企業。中聯水泥的發展，是中國水泥發展的縮影。她創立、成長的每一步，都踩著時代的鼓點，承擔著歷史賦予的使命，為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示范引領性的貢獻，她所發揮的作用是舉足輕重的。
技術升級
改革開放初期，我國的建材工業比較落后，水泥行業還以濕法窯、立窯等落后產能為主，連一條1000噸以上的預分解窯都沒有。
改革開放以后，國家引進技術、激活企業，現代工業體系進一步完善，國家經濟得以快速增長，尤其市場經濟體系的確立，使得中國水泥迎來了快速發展的春天。
1999年中聯水泥的創立，就站在這個春天的起點上，承擔了一個行業在重大轉折時期逢山開路、遇水搭橋的先鋒軍作用。
而最早參與組建這一只先鋒團隊的主體，自然少不了她的前身——魯南水泥廠的貢獻。
二十年前的魯南水泥廠，僅有兩條日產2000噸的新型干法生產線，但那是我們國家最早的上規模的國產化新型干法生產線。
作為國內新型干法水泥最早的試驗廠，她填補了國內一項空白，我們國家在她身上總結了關于新型干法的大量的寶貴經驗。
也就是從這里，我國的水泥行業開始了第一次技術升級的起步，從創新來講，從填補空白來講，她責無旁貸地承擔和完成了那個時代所賦予的歷史使命。
后來，根據國家體制改革需要，魯南水泥廠通過承債式劃轉給了中國新型建材集團，就是中國建材前身，這意味著中國建材從較為單一弱小的新型建材領域，開始轉向新的行業——水泥。
從這個意義上我們說，魯南水泥的加入，為中新集團的轉型發展創造了一個非常宏大的空間，中聯水泥的使命變得更加具體、更加貼近企業和行業實際。
責任與擔當
中聯水泥的成立與發展，每個階段都注定與使命相伴，與責任同行。從她一開始，就承載了集團發展水泥業務的使命，承載了我們國家水泥行業結構調整的使命，而且在改革與發展的許多關鍵節點，中聯水泥都一馬當先沖在前面。
比如在淘汰落后產能方面，2007年載入行業史冊的「中國水泥第一爆」，就從山東棗莊開始，就是中聯水泥做的。不僅僅是爆破拆除9條立窯生產線的問題，而是爆破開啟了一個行業時代切換的窗口，正式拉開了中國水泥「淘汰落后、技術升級」的大幕。
在這個行業大舞臺上，中聯水泥始終都以榜樣的力量，引領和發揮著中流砥柱的作用。
比如積極實施環保改造、節能減排，中聯水泥都一直走在前面;從2016年開始的錯峰限產，旨在貫徹供給側結構性改革、保護環境的重要舉措，這其中，中聯水泥奔走呼吁、積極參與、帶頭執行，展示了大企業的風范，體現了央企的責任與擔當。
創新
中聯水泥的使命還在于創新，包括管理的創新、經營的創新、改革的創新等等。實際上中國建材水泥業務「聯合重組」戰略的確定、「管理整合」思想的形成，就是從中聯水泥開始實踐，并不斷總結提煉而來的。
當時我們首先重組完成徐州海螺，同時重組了一批山東的企業，速度之快、力度之大、范圍之廣，都是以前沒有過的。那么企業重組過來之后怎么辦?
重組徐州海螺之后，我們隨即召開了著名的「徐州會議」，在這個會議上我們尋找到了答案。大家經過研討和碰撞，首次提出了「管理整合」的概念，這樣就拉開了中國建材整個水泥整合的序幕。
還有，中國建材正在做的「水泥+」業務，也是從中聯水泥的水泥、商混、骨料、制品「一體化」發展理念引發而來。包括正在推行實施的「全智能制造」、藍天行動、「超利潤分紅」等，都很好地印證了中聯水泥在創新使命中的擔當作為。
在「超利潤分紅」這點上，我多說兩句。為國家創造效益是企業存在的最大價值。中聯水泥發展得很好，也賺到了錢，但他最重要核心的事，是不忘所承載的重大歷史使命，要為國家創效益、為員工謀利益。
最近中聯水泥搞的「超額利潤分紅」，將企業完成利潤后的超出部分，按照測定的比例返還企業，用于企業對員工的獎勵。
這個辦法極大地調動了員工的積極性，不但開通了一條為員工「創富」的成果分享渠道，在改革上也起到了先鋒隊的作用，這就是企業改革創新的使命。
所以我說，中聯水泥不是一個普通的企業，她是一家特別的公司，是一家承擔著使命的公司。
從成立伊始，就承載了集團發展水泥和行業結構調整的使命，并且在一路前行的進程中，在各方面、各階段、各節點都是一馬當先，義無反顧，從來不曾退縮，從來不辱使命，成為中國建材的一家舉足輕重的公司。
在中國水泥轉型升級、快速發展的春天里，一定少不了中聯水泥濃墨重彩的一筆。
20年間，中聯水泥走過了不凡的路程和軌跡，尤其是近十多年的跨越式發展取得了輝煌的成就和業績，您如何評價中聯水泥20年來的發展成就?
中聯水泥的成立，對于中國建材集團來說，具有劃時代的意義，也正是從這家企業開始，水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。
宋志平：中聯水泥從一開始成立的時候，她的一個重要的使命，就是要完成中國建材集團的轉型。使命光榮，任務艱巨，那么實現這個歷史使命的突破口在哪里?抓手在哪里?這讓我想起了20年前我去魯南水泥廠(魯南中聯)參加的那次魯南會議。
聯合重組
那是我第一次近距離接觸和了解水泥廠，是我們走近水泥的第一步。
那時，我一直在思考市場經濟體制下企業未來到底要做什么?所以去的目的也是想通過調研，和大家探討集團能否大規模開展水泥業務。
當時我在魯南會議上講了三點：
1. 中聯要校正發展方向，通過兼并重組在山東把水泥規模做到3000萬噸以上;
2. 中國建材要通過上市融資，支持水泥業務發展;
3. 企業要重視效益，突出價值理念。
當時山東要求全省學魯南，可如果效益做不好，又如何學習呢?
轉眼20年過去了，往事歷歷在目，我感慨萬千。正是從那次會議，中國建材堅定了快速進入水泥行業的決心。
中聯水泥的成立，對于中國建材集團來說，具有劃時代的意義，也正是從這家企業開始，水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。
今年是中聯水泥成立二十周年，回想這二十年，從當初僅有130萬噸產能，做到現在1.2億噸的規模，中聯水泥做得很扎實，走得很穩健，當然也相當不容易。
這家企業從創立之初一窮二白做起，采取「重組為主、新建為輔」的戰略模式，不但使得自身迅速壯大規模，最短時間內形成規模效益，而且開創了中國建材集團聯合重組的先河，為提煉、升華中國建材行業重組模式提供了寶貴的經驗。
中聯水泥踐行使命永遠在路上。都說做大容易做強難，其實做大不容易，做強更難。我們重組這么快，力度這么大，當初社會上、行業里其實都有不同的聲音。
但是使命在肩，箭在弦上，我們最終還是頂住了壓力，看準的事情就做起來，而且「做一樣像一樣，干一樣成一樣」，慢慢就走到了今天，在管理整合、企業改革、創新經營等方面都不負重托、不辱使命，已經成長為一個有著很好管理基礎的公司，成為一個出經驗、出管理、出效益、出人才的優秀團隊。
不單有「聯合重組」的經驗，中國建材最早的「管理整合」，也是從中聯水泥總結出來的。
管理整合
2007年10月，徐州會議上第一次提出和實施管理整合，為重組后「企業應該怎么做」提供了思路。之后不斷地推廣和豐富，并在南方水泥、北方水泥的重組發展中進行了借鑒和吸收。
在組織架構建設方面，中聯水泥探索實施「公司總部+運營管理區+子公司」的組織體系，對所屬企業劃區域管理，在公司總部對系統資源統一調配基礎上，將管理重心下移，管控關口前置，指標壓力充分傳遞，并結合各區域實際推進「CUCC」品牌一體化戰略，開展「五化管