理」、月度「KPI績效對標(biāo)」活動等，使得各基地企業(yè)既有明確目標(biāo)，又有具體抓手，指標(biāo)意識不斷增強(qiáng)，工廠管理有序開展。這種管理架構(gòu)在不增加管理層級的情況下，進(jìn)一步提升了管理質(zhì)量和效率。

　　在企業(yè)經(jīng)營上，中聯(lián)水泥主動適應(yīng)新時代新形勢發(fā)展變化，積極探索拓展「水泥+」產(chǎn)業(yè)一體化經(jīng)營模式，以優(yōu)勢水泥企業(yè)為主體，在聯(lián)合重組區(qū)域商混企業(yè)基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)大商混產(chǎn)能、「1+N」方式對混凝土企業(yè)托管、建設(shè)骨料生產(chǎn)線、協(xié)同處理危廢等，已經(jīng)形成了商混產(chǎn)能超過2億方、骨料產(chǎn)能超過1億噸、協(xié)同處置危廢20萬噸以上的規(guī)模，進(jìn)一步提升了全產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力，取得了經(jīng)濟(jì)效益、社會效益雙贏的良好效果。

　　中聯(lián)水泥遵循中國建材「三寬三力」文化，注重凝聚人才、培育精英。他們建立起較完善的「輔導(dǎo)員制」培訓(xùn)體系、以「績效為導(dǎo)向」的薪酬與考核評價體系和員工職業(yè)生涯通道，去年成功開展年度超額利潤分享計(jì)劃。

　　為實(shí)現(xiàn)黨建工作與經(jīng)營工作有機(jī)融合，建立起生產(chǎn)經(jīng)營和黨建工作「一崗雙責(zé)」考核辦法，將「四個結(jié)合」評價融為一體，引導(dǎo)企業(yè)全面提升黨建水平、企業(yè)文化建設(shè)、經(jīng)營水平、精細(xì)管理水平。

　　在長期的一線摸爬滾打中，中聯(lián)水泥為中國水泥行業(yè)培養(yǎng)了大批既有專業(yè)技能、又有思想覺悟和高素質(zhì)的干部人才隊(duì)伍。他們的各項(xiàng)工作都做得有聲有色，對集團(tuán)發(fā)展的貢獻(xiàn)功不可沒。

　　中聯(lián)水泥從成立之初的年產(chǎn)130萬噸的水泥企業(yè)，發(fā)展到今天，已經(jīng)成為水泥年產(chǎn)能1.2億噸、商品混凝土年產(chǎn)能2億立方米、骨料年產(chǎn)能近1億噸、總資產(chǎn)超過800億元人民幣的大型水泥企業(yè)集團(tuán)。您認(rèn)為中聯(lián)水泥之所以能夠取得今天的成績，最大的優(yōu)勢和特點(diǎn)是什么?

　　中國建材集團(tuán)要做大、做強(qiáng)，必須做好水泥，水泥是中國建材做大、做強(qiáng)的核心和基礎(chǔ)。

　　宋志平：一個企業(yè)的發(fā)展，總要適應(yīng)它成長的環(huán)境，符合行業(yè)發(fā)展的邏輯。中聯(lián)水泥的發(fā)展，承載了中國建材集團(tuán)深遠(yuǎn)的期望，擔(dān)負(fù)著中國水泥轉(zhuǎn)型升級的神圣使命。我在很多會議和場合都強(qiáng)調(diào)過，中國建材集團(tuán)要做大、做強(qiáng)，必須做好水泥，水泥是中國建材做大、做強(qiáng)的核心和基礎(chǔ)。而中聯(lián)水泥能有今天的發(fā)展，主要在于：

　　01、始終有強(qiáng)烈的使命感和清晰的戰(zhàn)略

　　中聯(lián)水泥承擔(dān)著為中國建材集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級孵化經(jīng)驗(yàn)、為促進(jìn)中國水泥行業(yè)綠色發(fā)展做出榜樣、引領(lǐng)前行的使命，他們必須在管理、經(jīng)營、創(chuàng)新等方面做出富有成效的探索。

　　在這個光榮使命的指引下，中聯(lián)水泥瞄準(zhǔn)做「全球優(yōu)秀的水泥及混凝土專業(yè)服務(wù)商」這個宏大愿景，以推進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、健康發(fā)展為己任，始終堅(jiān)持「重組為主，新建為輔」做大水泥業(yè)務(wù)、「首先把握資源，然后調(diào)整創(chuàng)新」的戰(zhàn)略思路，并分階段、漸進(jìn)式向前推進(jìn)。

　　比如在聯(lián)合重組階段，就把主要精力集中在了規(guī)模上，把「規(guī)模優(yōu)先」作為這個階段的戰(zhàn)略選擇;在市場競爭激烈、尚未形成大規(guī)模優(yōu)勢前期，堅(jiān)持走「差異化」的路線，致力在低堿水泥、高標(biāo)號水泥等方面制造差異，從而形成自身的競爭優(yōu)勢，同時主動實(shí)施品牌戰(zhàn)略，進(jìn)行特色經(jīng)營，形成了適合自身發(fā)展的「差異化」路子;在規(guī)模不斷擴(kuò)大、實(shí)力不斷增強(qiáng)、形成規(guī)模效益的階段，中聯(lián)水泥又開始了區(qū)域戰(zhàn)略的研究。

　　中國水泥協(xié)會前會長雷前治曾經(jīng)說過：

　　一個集團(tuán)的水泥廠和市場要連成片，不能一個一個孤立地建。

　　中聯(lián)水泥明確認(rèn)識到不可能在全國布點(diǎn)，應(yīng)該突出做好某個區(qū)域，所以按照雷會長的指導(dǎo)，從隴海線、蘇北、山東，到后來的京津環(huán)渤海，與外資戰(zhàn)略伙伴合作中又加上了華東、中部和東南部，形成了現(xiàn)在的淮海運(yùn)營管理區(qū)、河南運(yùn)營管理區(qū)等具有較好業(yè)績的核心利潤區(qū)，對整個集團(tuán)的業(yè)績提升都起到了很強(qiáng)大的支撐作用。

　　02、始終都有一個持之以恒的經(jīng)營理念

　　明確、清晰的經(jīng)營理念很重要，而且不能經(jīng)常變。中聯(lián)水泥作為國有企業(yè)，短短二十年能夠生存、能夠發(fā)展，而且發(fā)展良好，靠的就是他們理念恒定，靠的就是「品牌上上、質(zhì)量上上、服務(wù)上上，真正把客戶作為上帝、與各方實(shí)現(xiàn)和諧」這樣的初心和使命。整個中聯(lián)水泥從上到下都知道公司為什么經(jīng)營，經(jīng)營的準(zhǔn)則是什么，遇到問題該怎樣去想，公司的底線是什么。這些理念的形成，來自成功經(jīng)驗(yàn)的匯集，也來自挫折教訓(xùn)的反思。

　　03、建立了一套規(guī)范的企業(yè)制度，并不斷探索適合企業(yè)的商業(yè)模式

　　企業(yè)制度和公司治理是一個企業(yè)的基礎(chǔ)。中聯(lián)水泥作為一家由傳統(tǒng)的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，他們的運(yùn)行制度是很完善、很精到的，而且隨著形勢的發(fā)展、條件的變化、思路的調(diào)整，他們的制度都及時跟上了前進(jìn)的步伐，他們把每一個階段的制度調(diào)閱出來，比較一下調(diào)整完善的內(nèi)容，都能讓人明顯感覺到一種與時俱進(jìn)的變化，都很好地適應(yīng)了當(dāng)下經(jīng)營管理的需要。

　　比如在水泥銷售采取經(jīng)銷還是直銷方面，他們就做了很好的探索。

　　經(jīng)銷的關(guān)鍵是堵住讓價的口子，多直銷、少經(jīng)銷是不是中聯(lián)水泥的一個商業(yè)模式?水泥是個短腿行業(yè)，傳統(tǒng)意義上的銷售半徑只有150公里以內(nèi)，那么要掌握住200公里至300公里范圍內(nèi)的區(qū)域市場，對直銷和經(jīng)銷的問題就是一個很值得研究的課題。

　　中聯(lián)水泥在這方面下了很多功夫，現(xiàn)在既把經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)建了起來，又把水泥直供點(diǎn)建了起來;既把水泥的價格提了起來，又把貨款及時收了回來。

　　這就實(shí)踐了一個理念：公司要做大，必須借助社會的力量，在甄別的基礎(chǔ)上用機(jī)制引導(dǎo)銷售，不隨便讓價，因?yàn)樽寖r就意味著損失利潤。

　　中聯(lián)水泥各所屬企業(yè)都有一定的管理基礎(chǔ)，這些年在細(xì)節(jié)管理上也得到了很大加強(qiáng)。

　　當(dāng)前在全集團(tuán)開展的「三精管理」中的「管理精細(xì)化」，強(qiáng)調(diào)的也是細(xì)節(jié)管理。「三精管理」的主要內(nèi)容為「組織精健、管理精細(xì)、經(jīng)營精益」，就是貫徹「效率優(yōu)先、效益優(yōu)先、持續(xù)改善、精益求精」的思想。

　　中聯(lián)水泥在貫徹「三精管理」方面有許多好做法，積極組織開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動和競賽，樹典型，立標(biāo)桿，比學(xué)趕超氛圍很濃厚，職工精神面貌非常好。

　　表現(xiàn)在效果上，那就是實(shí)現(xiàn)了「經(jīng)營業(yè)績好、市場態(tài)勢好、發(fā)展勢頭好」，從當(dāng)初一個名不見經(jīng)傳的普通水泥企業(yè)，發(fā)展到今天，水泥年產(chǎn)能超過了1.2億噸、商品混凝土超過2億立方米、骨料年產(chǎn)能近1億噸，成為一個總資產(chǎn)超過800億元的大型水泥企業(yè)集團(tuán)，這就是他們長期抓管理、抓細(xì)節(jié)抓出的實(shí)實(shí)在在的效果。

　　您常說，中聯(lián)水泥是中國建材水泥業(yè)務(wù)的搖籃。在您看來，中聯(lián)水泥為中國建材水泥業(yè)務(wù)的發(fā)展做出了哪些貢獻(xiàn)?

　　中聯(lián)水泥不但是中國建材水泥業(yè)務(wù)的搖籃，是探索者、先行者，也是中國建材整體業(yè)績提升的壓艙石。

　　宋志平：水泥業(yè)務(wù)是中國建材集團(tuán)的重中之重。連續(xù)很長一段時間我常說，整個中國建材集團(tuán)的利潤，90%以上來自于股份公司，股份公司的利潤90%以上來自于水泥業(yè)務(wù)，就是我們的四大水泥公司。

　　西南水泥、南方水泥、北方水泥這三個水泥公司的成立，都是建立在中聯(lián)水泥探索創(chuàng)新積累基礎(chǔ)之上的，都多多少少承載了中聯(lián)水泥的經(jīng)驗(yàn)和前期開拓成果，比如以云貴川渝為區(qū)域市場的西南水泥，就是由中聯(lián)水泥首先在川渝地區(qū)開疆拓土、培育市場的基礎(chǔ)上成立的。

　　南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分別吸收借鑒了中聯(lián)水泥的一些成功經(jīng)驗(yàn)。所以，毫不夸張地說，中聯(lián)水泥不但是中國建材水泥業(yè)務(wù)的搖籃，是探索者、先行者，也是中國建材整體業(yè)績提升的壓艙石。

　　中聯(lián)水泥成立20年，進(jìn)入上市公司也13年多了，現(xiàn)在可以算是個較為成熟的企業(yè)，不再是一個初始的企業(yè)，集團(tuán)有很多的經(jīng)驗(yàn)、很多的貢獻(xiàn)都來自這個企業(yè)，所以中聯(lián)水泥的成長壯大，對中國建材集團(tuán)的發(fā)展有著十分重要的意義：

　　1. 證明了我們戰(zhàn)略的正確

　　在中國水泥這樣一個散亂無序、集中度低、惡性競爭的行業(yè)里，走一條「聯(lián)合重組壯大隊(duì)伍」的道路、走「管理整合品牌經(jīng)營」的道路、走「強(qiáng)化培訓(xùn)提質(zhì)增效」的道路、走「轉(zhuǎn)型升級綠色環(huán)保」的道路，進(jìn)而走出一條做大、做強(qiáng)、做優(yōu)的寬廣道路，可以說說這個戰(zhàn)略，現(xiàn)在看來是正確的。

　　2. 中聯(lián)水泥的成功，堅(jiān)定了我們的信心，振奮了我們的精神

　　「信心比黃金更重要」。一個國家、一個集體、一個人，信心最重要。人不自信，誰人信之。中國建材搞水泥聯(lián)合重組，一路走來多少非議，多少壓力，但是我們堅(jiān)信我們做的事符合規(guī)律、符合邏輯、符合行業(yè)利益，所以我們就不怕困難做起來，在困難中尋找突破，在發(fā)展中解決困難。

通過解決困難，我們企業(yè)成長了，壯大了，這就是我們的信心。困難是經(jīng)歷，也是歷練。一個企業(yè)不經(jīng)歷困難，怎么能把自己的水平提高呢?這次華為海思「中國芯」的研發(fā)成功、5G網(wǎng)絡(luò)成功上市，都極大地振奮了民族精神，堅(jiān)定了我們的信心。而中聯(lián)水泥所做出的成績，