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從營收20億元到去年營收3500億元，利潤超過200億元。世界每生產10噸水泥，就有1噸是中國建材集團生產的。這是宋志平掌舵中國建材集團17年交出的答卷。
2002年，宋志平剛接手中國建材集團時，公司資不抵債、銀行信用為負、企業前景無望。新上任的宋志平推動大刀闊斧的市場化改革，他提出“央企市營”，并決定大力發展水泥業，推動中國建材赴港上市。幾年后，中國建材迅速崛起，成為中國水泥行業的龍頭，并入圍世界500強。
“很多人看到中國建材是世界500強，看到宋董事長滿面春風在會上侃侃而談，實際上企業家背后有很多艱難險阻要克服。”宋志平與搜狐財經和《經濟》雜志對話中強調，企業家最重要的品質就是有擔當。
“越是困難之時，就越意味著黎明時刻即將到來。”宋志平說，企業家應積極地去找解決問題的方法。“沒有渡不過的困難，關鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。”
他認為企業家必須具備深度思考的能力。企業家一旦決策出錯，機會就有可能流失，所以在關鍵問題上，甚至要有成百上千遍的思考。
“企業家不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺資金找資金，缺人才找人才。我們就是這樣壯大的。”宋志平說，“但是，如果沒有合適的人才，即使再好的業務也不要涉足。”宋志平對人才有兩點要求：第一，人格厚重;第二，是個“癡迷者”，不要這山望著那山高。
宋志平認為優秀的企業需要時間歷練。“如果想把企業做好一點，沒有十年二十年不行;如果想把企業做到極致，沒有三四十年不行。”
以下為專訪實錄：
經濟雜志&搜狐財經：在你帶領中國建材的17年間，有沒有瀕臨風險的時刻，又做了哪些重大的決策扭轉了局面?
宋志平：經營企業這么多年，每次我都是像救火隊員一樣迎難而上。1979年，我從大學畢業，進入北新建材，從技術、銷售做起，一直做到副廠長、廠長。
1993年，北新建材面臨著艱難局面，我出任廠長。當時國企吃大鍋飯，職工缺宿舍，工資多年未漲。但我認為，做企業千難萬難，最難的在于提高人的積極性。
我就思考如何點燃員工心中的火。我向員工承諾，“在我擔任廠長期間，工資年年漲，房子年年蓋，只要大家齊心協力，一兩棟宿舍樓不算什么。”于是員工心中的火被點燃了，北新建材也逐漸從一個窮困潦倒的企業成長為一家上市公司。
2002年，我到北新建材的母公司中國建材集團做一把手。當時中國建材也面臨著資不抵債的情況，公司的全部財產已經被凍結了。我當時提出“央企市營”，對中國建材進行全面的市場化改革。隨后，我們重組了水泥行業，并于2006年赴港上市。中國建材從最初的營收僅20億元，逐漸做大到去年營收超3500億元，利潤超200億元。
其實，中國建材在香港上市后不久，全球金融危機爆發，國內很多基建項目下馬，水泥銷路不暢，中國建材的股價也從39港元跌到了1.4港元，面臨著非常大的壓力。我就鼓勵大家說，“現在大的宏觀環境不好，我們不好過，別人也不好過，捱一捱就過去了，不要有太大的壓力。”
做企業是一個充滿坎坷、艱辛的過程。很多人看到中國建材是世界五百強，看到宋董事長在會上滿面春風地侃侃而談，但實際上我們做企業背后有很多艱難險阻要克服。所以我總是講，企業家最重要的品質是擔當，要勇于承擔一個又一個困難。
經濟雜志&搜狐財經：面對經營的困難，你有哪些戰術上的應對經驗?
宋志平：考驗企業家的不是順境，而是困境。包括柳傳志、任正非、馬云等企業家都遇到過幾乎是滅頂之災的困難，但他們都艱難地度過了，所以才贏得了之后的成功。面對困難，我有三點認識：
第一，困難是客觀的。大家都困難，說不定別人比你更困難，所以用不著有太大的壓力。
第二，最困難的時候往往是黎明前的黑夜。所以不要輕易放棄，這非常重要。
第三，我們需要去尋找解決問題的方法，而不是消極地等待。辦法總是會有的，沒有解決不了的困難，關鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。
經濟雜志&搜狐財經：在企業管理方面，你出版多部著作，并提出獨創性的管理理念。當時提出這些理念的緣由是什么?對年輕企業家們有哪些建議?
宋志平：我認為，辦企業是一個學習、思考、實踐的過程。這么多年來，我不停地在學習，也不停地深入思考。
哈佛大學的資深管理教授約瑟夫·鮑沃問我，“這么多年讓你睡不著覺的是什么?”我說是“怕想錯了”。因為我是做決策的，一旦出錯，可能我的機會就沒了，所以在關鍵時刻，我必須走對。
對一個企業家來講，思考至關重要，而且企業家需要非常深層次的思考。對于我而言，很多事情可能要進行幾十遍、幾百遍，甚至上千遍的思考后，我才能做出一個決定。
我是個實踐主義者，相信實踐出真知。無論如何學習和思考，都代替不了實踐的作用，也就是說，在關鍵時刻，企業家總要往前走一步。
17年前，我剛擔任中國建材一把手時，為什么提出 “央企市營”?因為在一個充分競爭的市場里，國企也要主動出擊，不能光等，這不啻于是坐以待斃。近十幾年來，我們一直堅定地邁向市場，所以才有了今天的發展成就。
年輕的企業家們需要真正地去思考和琢磨問題是什么，以及應該如何去解決問題。
經濟雜志&搜狐財經：你的兩次跨行經營都很有成果，從“門外漢”到成為業內翹楚，你有何經驗?
宋志平：我喜歡鉆研，覺得每進入一個新的行業，就要干一行、愛一行。比如，在接手中國建材后，我研究發現中國水泥具有多、散、亂的特點。當時全國建了很多水泥廠，但是集中度低，規模小。我因而判斷，水泥行業不應再新建工廠，而是要把既有的工廠聯合起來。
當我想聯合水泥廠時，就出現了資金問題。我當時便想到進行混合所有制改革，去香港上市融資。當時有很多人笑話，說“宋志平懂水泥嗎，他去過水泥廠嗎?”我回應道，“難道我不懂就不能做嗎?”
做企業，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺資金找資金，缺人才找人才，把這些都找過來，企業不就做大了嗎?這些年來，我們就是這樣逐步壯大的。
中國建材目前已成為全球最大的水泥公司，年產5.3億噸水泥。也就是說，世界上每賣出10噸水泥，其中1噸就是中國建材生產的。
其實剛開始進入中國醫藥集團時，與大家的困惑一樣，我也覺得怪怪的，因為在傳統觀念看來，建材行業和醫藥行業完全是風馬牛不相及。但我在之后的研究中發現，在美國的醫藥分銷系統中，只有3家公司在賣藥，而中國則有20000家。
這是很大的問題。我因此借鑒了中國建材聯合重組的方法，短時間內將全國190個地級市的醫藥公司的前3名聯合起來，推動了中國醫藥行業的整合。從我2009年同時擔任國藥集團董事長，到2014年離開，國藥集團的收入已經超過2500億，去年營收則達到4000億。
無論是建材行業還是醫藥行業，在做成大公司后，很多戰略是一致的。當然，二者也有很多不同。總的來說，做企業沒有什么訣竅，只要俯下身去認認真真地研究問題，找到解決問題的方法，然后再付諸于實踐，就能把它做好。
經濟雜志&搜狐財經：你被稱為“中國的稻盛和夫”，稻盛和夫建議領導者的選拔標準是人格第一，勇氣第二，能力第三。你認為選拔人才的關鍵要素是什么?
宋志平：我贊成他的看法。稻盛和夫的管理理念實際上是東方式的，大部分來自中國的儒家和道家文化，比較傾向于王陽明哲學。明朝思想家呂新吾也說過，一流領導者的資質是人格厚重，二流領導者的資質是豪情磊落，三流領導者的資質是能言善辯。
人格厚重即我們講的“德”。但是不光要有德，還得有才。所以我在選企業家時看重兩點：第一，人格厚重;第二，我希望他必須是癡迷者。很多非常優秀的公司，其成功就是得益于找到了一個癡迷者。
什么叫癡迷者?即從早晨睜開眼睛到晚上十二點鐘，時刻都在想著工作事務。我不太贊成“這山望著那山高”的做法，因為做企業特別需要堅守的精神。
我常講，如果想把企業做好，沒有十年二十年不行;如果想把企業做到極致，沒有三四十年不行。別人問我是如何計算出來的?我說“我不是算出來，我是做出來的。”中國建材做了50年，北新建材做了40年，中國巨石做了40年，現在這三家公司都非常優秀，但如果沒有時間的歷練，它們也是做不好的。
我們經常遇到一個困惑——到底是先選業務還是先選人才?人才和業務的排列關系是什么?我認為，人是第一位的。如果沒有找到合適的人才，即使是再好的業務，也不要涉足。
經濟雜志&搜狐財經：中國建材作為水泥行業的龍頭，肩負價格穩定和股東盈利的雙重需求，你如何平衡這一雙重目標?
宋志平：市場競爭分為好的競爭和差的競爭：好的競爭就是良性競爭，差的競爭就是過度競爭。在做企業的過程中，我們都希望市場能夠穩定和健康，而要穩定健康，就需要有一定的集中度，全世界都是如此。
2005年，我國水泥行業前10家企業的市場占有率只有9%。經過我們的努力，目前水泥行業的集中度已經達到了63%，減少了過去盲目的競爭和亂殺價等行為。而西方水泥行業的集中度是80%，這說明我國目前的集中度還遠遠不夠。
我國水泥行業目前還不是寡頭壟斷，只是行業集中度有所提高。我歷來主張企業應該有一定的利潤。如果企業沒有利潤，就無法實現創新，更無法保證質量。所以我的口號是“質量上上，價格中上”。
我不贊成壟斷，但希望行業有一定的集中度，希望市場穩定，希望市場競爭更有秩序，這是我們正在做的事情。